Retour d’expérience : comment accroître l’efficacité de votre organisation

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Manager : vous pratiquez déjà le débriefing au sein de vos équipes ? C’est déjà un premier pas. Pensez maintenant retour d’expérience.

C’est vrai : tous les médias et autres séminaires consacrés à l’efficacité en entreprise recommandent de conduire un débriefing des principaux acteurs après toute action.

Passez donc à la dimension supérieure, plus professionnelle. Adoptez la démarche du retour d’expérience, dans laquelle le débriefing ne sera qu’une pierre, certes importante, d’un processus plus complet.

Peu importe d’ailleurs la taille de votre organisation. Le retour d’expérience n’est pas exclusivement réservé aux grandes entreprises. 

Sans y consacrer les mêmes moyens certes, mais avec la même méthodologie, vous poursuivez la même finalité : accroître l’efficacité et l’efficience de votre entreprise, qu’elle soit petite, moyenne ou de taille intermédiaire.

En préambule, un petit point de vocabulaire. Si le monde de l’entreprise emploie souvent l’acronyme REX pour désigner cette pratique, les administrations et forces de défense et de sécurité utilisent plutôt le terme RETEX. 

On parle bien de la même chose…. Et personnellement, je préfère le second terme, qui « sonne mieux ».

Retour d’expérience : comment accroître l’efficacité de votre organisation

 

Retour d’expérience : de quoi s’agit-il ?

 

L’approche RETEX

Le but du RETEX est l’amélioration de l’outil « entreprise » à travers son évaluation au contact des réalités.

Son principe est de rechercher des informations émanant des actions conduites par l’entreprise ou par d’autres, de les exploiter pour les traduire en enseignements qui conduiront à des adaptations.  

C’est donc une démarche professionnelle structurée d’amélioration continue, initiée par l’expérience vécue. L’idée est de :  

  • Progresser en tirant profit de ces propres réussites ou en bénéficiant de celles des partenaires ou concurrents ;
  • Faire évoluer l’entreprise en retenant les leçons des échecs, incidents et accidents, comme de ceux de vos rivaux.

On associe encore trop souvent le retour d’expérience à la gestion des risques, des incidents ou des dysfonctionnements. Ce n’est pourtant qu’une partie du problème.

Le RETEX n’a pas qu’une dimension technique (comme le soulignait déjà Claude Gilbert, il y a 20 ans). Il doit s’appliquer également (surtout ?) aux facteurs humains et organisationnels.

 

Quand faut-il en faire ?

De très nombreuses circonstances se prêtent à la mise en place d’une démarche de retour d’expérience.

On peut ainsi analyser de manière méthodique et rigoureuse :

  • Les incidents et dysfonctionnements qu’ils soient d’ordre technique, organisationnel ou humain ;
  • La gestion d’une action particulière (un projet, un salon, la conquête d’un nouveau marché) ;
  • La prise en compte de plusieurs évènements de même nature (comme des pannes répétées, une baisse de productivité d’une chaîne de fabrication) ;
  • Une crise qui frappe l’entreprise ou l’équipe (de son déclenchement à son dénouement) ;
  • Les réussites individuelles et collectives. Capitaliser pour généraliser les bonnes pratiques.

Le débriefing systématique est une bonne manière de commencer. Encore faut-il le conduire à bon escient. 

On aura naturellement tendance à débriefer après un échec (ou une semi-réussite). 

On oublie trop souvent (sauf pour s’auto-congratuler) de porter attention aux conditions de la réussite. Finalement, ce qu’on a réussi est-il dû, entièrement ou en partie, à notre action ou à des circonstances extérieures et indépendantes de notre volonté ?

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Un point clé : la remontée des faits

Le point clé de tout bon RETEX, c’est la qualité (et si possible la quantité) de faits remontés du terrain, par ceux qui les vivent, les subissent, en bénéficient, les emploient…. 

Ces faits sont, initialement, des évènements (de toute nature) constatés. Ce sont des constats, des dysfonctionnements, des observations, des remarques… 

Peu importe l’origine, mais il s’agit toujours d’une relation objective et circonstanciée de l’évènement observé (qui, quoi, où, quand, comment).

 

Une méthodologie éprouvée de retour d’expérience

 

La méthodologie de retour d’expérience présentée ici est fondée sur le recueil puis l’exploitation de faits. 

Elle est largement mise en œuvre au sein d’administrations orientées actions de crise et d’urgence (à l’exemple des pompiers) et certaines grandes entreprises.

Ce processus peut être représenté par un cycle continu de quatre phases :

  • le retour d’information
  • l’identification des enseignements
  • la décision
  • la mise en œuvre

Retour d’expérience : comment accroître l’efficacité de votre organisation

 

Le retour d’information

Le retour d’information s’effectue en recueillant localement les diverses expériences, prenant en compte des faits.  

Un fait est tout simplement un évènement constaté. C’est l’élément essentiel de la méthode.

Il peut tout autant s’agir de collecte d’informations, de conclusions d’entretien (comme un débriefing), de remontée de fiches d’incidents, de rapports de visite, etc.

L’outil destiné à la collecte dit être le plus simple et le plus souple possible. On a tous en tête la « boîte à idées » en carton, fort à la mode naguère. 

On peut désormais utiliser des boîtes à idées digitales, mais aussi l’envoi de mails préformatés à une adresse connue et parfaitement identifiée ou l’accès à un tableur partagé dont les rubriques se remplissent naturellement et rapidement.

Dans un deuxième temps, on procède au tri de ces faits :

  • Certains relèvent de l’action locale et seront traités à ce niveau (je ne remonte que ce qui n’est pas de mon ressort). 
  • Les autres relèvent d’un niveau supérieur et seront donc transmis au N+1. Ce niveau procédera alors de même (local ou à remonter). Et ainsi de suite, jusqu’au niveau en mesure de tirer parti du fait remonté.

On peut ainsi monter, si nécessaire, jusqu’aux personnes ou cellules dédiées à la fonction RETEX, lorsqu’elles existent (ce qui est souvent le cas dans les grandes entreprises et certaines administrations).

 

L’identification des enseignements

Un processus d’analyse poussé est conduit alors pour dégager des enseignements de portée générale. 

Un enseignement est un fait analysé et validé. L’analyse passe par le recoupement, la confirmation (par d’autres expériences similaires, d’autres sources d’information, l’expérimentation) puis par un effort de regroupement par thèmes.

L’intérêt est de traduire ces faits en enseignements de portée plus générale et générateurs de solutions :

  • une mesure corrective s’il a vocation à apporter des solutions aux déficiences constatées ;
  • une proposition de généralisation, dans le cadre de la capitalisation des bonnes pratiques.
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La décision

Le décideur valide les actions à entreprendre, les études complémentaires à mener ou les mesures à prendre et celles à reporter ou à abandonner. On ne peut pas tout faire, ni tout de suite.

Il s’agit de traduire les enseignements en solutions.

 

La mise en œuvre

Cette phase clôt le processus de RETEX en débouchant sur l’amélioration effective de l’outil.  Les décisions prises sont traduites en adaptation ou en développement de capacités à charge des entités responsables.

 

Le plus des grands : l’orientation

Les grands groupes ou les administrations en pointe disposent de cellules permanentes dédiées au retour d’expérience. La collecte et le traitement des faits sont généralement centralisés.

De plus, ils ajoutent une phase supplémentaire : l’orientation. Phase effectivement facultative, elle permet d’attirer l’attention des différents responsables sur certains points.

Cette orientation, souvent annuelle, évoque les sujets particuliers au centre des préoccupations de la direction et précise le détail des sujets d’intérêt définis par les différents services et directions de l’entreprise.

 

Que mettre en place alors pour un retour d’expérience efficace ?

 

Quelques compétences à acquérir ou à solliciter

Même sans disposer d’une équipe dédiée, voire permanente, l’exploitation des faits recueillis nécessite à la fois la mise en place d’un processus spécifique et quelques compétences, que l’on trouvera au sein de l’encadrement (à former bien sûr) ou en faisant intervenir ponctuellement un expert. 

Ces compétences sont relatives à la conduite de l’analyse (étude des causes et des conséquences des faits décrits) et à l’élaboration des propositions (mesures correctives éventuellement prises localement et dont on propose la généralisation ou recommandations de mesures à prendre par l’échelon supérieur).

L’efficacité du REX repose sur la conscience qu’ont employés, ouvriers, salariés, cadres de l’utilité de la démarche et sur la certitude que leurs constats et avis seront étudiés et pris en compte s’ils sont utiles à d’autres. 

Le système repose sur deux maîtres mots : transparence et confiance. L’implication de la direction doit être totale et l’impulsion ne peut venir que du sommet de la hiérarchie.

La pratique du RETEX est donc bien un choix fort de management.

 

Un outil à maîtriser : l’analyse après action

Voici l’un des outils fondamentaux de tout bon manager, une manière de conduire un débriefing efficace : l’analyse après action, la 3 Alpha (After Action Review chez les anglo-saxons).

La 3A relève directement du retour d’expérience, puisque ces conclusions sont des bases d’amélioration (sinon, aucun intérêt de se réunir pour faire le point sur ce qui vient de se dérouler).

La 3A s’organise généralement autour de deux séances de débriefing. 

L’une à chaud, juste à la fin de l’action. Ceci permet de lister les points essentiels et le « ressenti » instantané des participants. Elle se suffit à elle-même pour des actions courtes ou relativement courantes.

L’autre, à froid, se tient un peu plus tard, quand les acteurs ont pris le recul nécessaire pour analyser et proposer des solutions.

Ces séquences d’analyse réflexive et rétrospective s’articulent autour des questions suivantes :

  • Avons-nous répondu aux objectifs initiaux ?
  • Avons-nous constaté des bénéfices non prévus initialement ?
  • Qu’est-ce qui a particulièrement bien fonctionné ?
  • Que pourrions-nous faire mieux ?
  • Qu’est-ce que nous pourrions faire différemment ?
  • Quels sont les retours factuels ?
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Un outil tout aussi indispensable : le rapport de fin de mission

Le rapport de fin de mission est un outil indispensable, mais pas toujours bien maîtrisé ou exploité dans nombre d’organisations. 

Pourtant, c’est une source importante de remontée de faits, d’évènements, de propositions ou de recommandations.

À l’issue d’un projet, après la conduite d’une action relativement longue et significative, en sortie de crise, à la fin d’une mission particulière ou la participation à un colloque ou un séminaire, n’hésitons pas à demander un rapport écrit.

Ce document a pour principal objectif de rendre compte de manière factuelle de la conduite de l’action et de proposer des enseignements clés permettant de valoriser le retour d’expérience (les fameuses lessons learned). 

Si ce document est à la charge du responsable de la mission, son élaboration peut être en grande partie une œuvre commune de l’équipe (via une 3A par exemple). 

Sa forme est bien évidemment libre, mais le retour d’expérience tend à privilégier le canevas suivant :

  • Une lettre d’envoi, destinée aux décideurs (qui ont peu de temps à consacrer au sujet) : synthèse d’une à deux pages qui présente le cadre général de l’action, son environnement et la mission ou l’emploi confiés. Cette synthèse évoque le ou les deux problèmes majeurs rencontrés, ainsi que les mesures prises alors ou à prendre dans le futur. 
  • Des annexes détaillées, sous forme de tableaux précisant le fait, une analyse primaire et d’éventuelles recommandations et destinées à ceux qui auront en charge l’exploitation du document (le responsable ou l’équipe RETEX).

 

En synthèse

Si initialement, le retour d’expérience était très marqué sécurité, il devient de plus en plus un outil primordial du processus d’amélioration continue d’une organisation, dans le cadre de la gestion de qualité (voir la roue de Deming). 

Il s’agit bien de rechercher des informations émanant des différentes actions conduites par l’entreprise ou l’organisation, de les exploiter pour les traduire en enseignements qui conduiront à des adaptations bénéfiques.  

Le retour d’expérience est donc tout à la fois une volonté, une culture, une méthode et une organisation. 

 

Jean-Luc Cuny
managerdemain.com

« J’avais 23 ans et je sortais juste d’école, ma première fois…. On me confie alors la responsabilité d’une vingtaine de personnes. Certaines plus âgées que moi, la plupart plus expérimentées, toutes attentives à mes premiers pas. » Ainsi débute l’histoire professionnelle de Jean-Luc Cuny.

Fort maintenant de ses 35 ans de management d’équipes de taille très variable (de 5 à 1 000 personnes), il décide de se consacrer pleinement à la formation de managers, qu’ils soient débutants ou animés de la volonté de progresser dans leurs pratiques managériales.

Après avoir été publié dans divers webmagazines, Jean-Luc Cuny a lancé le site managerdemain.com, ce que l’on n’apprend pas toujours à la fac ou dans une Grande École.


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