Créée par Igor Ansoff et introduit en 1957 dans la « revue des affaires » de Harvard, la matrice d’Ansoff est un outil permettant d’aider à choisir une orientation stratégique afin d’encourager la croissance d’une entreprise.

Pour certains, une entreprise sans vision est une entreprise qui court potentiellement à sa perte et porteuse s’instabilité potentielle donc de risques éventuels. La vision est essentielle, et cela est également valable pour la stratégie. Complexe, polysémique, multidimensionnelle… La « stratégie » est mise en place par un » stratège » en vue d’un objectif à la fois précis (but) et global (qui prend en compte l’environnement). La stratégie, c’est une ligne de conduite à tenir pour arriver à un endroit déterminé.  

La matrice d’Ansoff permet de « mettre ses pensées au clair » dès lors que vous êtes envahi par différentes idées que vous souhaitez (éventuellement) développer. Ceci vous permet de vous poser la question des tenants et aboutissants avant d’élaborer une stratégie déterminée. Il s’agit donc d’un véritable outil destiné aux penseurs et aux individus en quête d’innovation qui ont parfois besoin de retourner à des considérations plus « pragmatiques ».

 

Les 4 dimensions de la matrice d’Ansoff  

Cet outil présente une alternance produits/marchés qui renferme 4 axes stratégiques de développement.

 

Pénétration de marché (produits existants/marchés existants)

Cette stratégie que l’on retrouve dans la matrice d’ANSOFF consiste à proposer une offre classique sur un marché existant. L’objectif de l’entreprise est d’augmenter le nombre de ses clients et d’augmenter son volume de vente. L’entreprise a connaissance de ses concurrents. 

Comment mettre en place une telle stratégie ? 

• Les investissements doivent nécessairement porter sur les équipes commerciales
• Les tarifs proposés sont agressifs et la politique de prix compétitive 

Bien qu’une telle stratégie soit limitée en termes de risque, elle n’est pas dénuée de risques. La raison ? La pérennité de l’entreprise dépend de la conjoncture du marché et de l’entrée de nouveaux concurrents notamment.

 

Développement de marchés (produits existants/nouveaux marchés)

Dès lors que les produits existent, cette stratégie consiste à les proposer sur de nouveaux marchés. Les professionnels, les nouvelles générations, les cadres supérieurs… il existe différentes manières de segmenter un marché. Une telle stratégie est coûteuse, car elle requiert de réaliser : 

• Des études de marché afin de déterminer « quel(s) marché(s) »
• Une modification de l’approche commerciale 
• Des outils marketing pour communiquer sur les produits en question 

Quels sont les risques portés par cette stratégie ? D’abord, la faible connaissance du marché peut fausser les anticipations. Ensuite, les concurrents peuvent rapidement intervenir eux aussi sur ce segment. Enfin, le fait de se focaliser sur un nouveau marché peut porter préjudice à celui sur lequel l’entreprise est déjà présente.

 

Développement de produits (nouveaux produits/marchés existants)

Cette stratégie consiste à investir sur la recherche et le développement (R&D) sous la « supervision » du service marketing (marché existant). Un produit est nouvellement créé à destination du segment sur lequel l’entreprise est créée (gamme de produits par exemple). 

L’objectif ? Augmenter le chiffre d’affaires !

Une telle stratégie est lourde en termes d’investissements, car il s’agit d’innovation. Aussi, elle présente des risques non négligeables en raison de l’incertitude entourant la nouveauté en question. Le produit ou service répond-il vraiment aux besoins de l’utilisateur ? Le budget est-il défini au mieux ?

 

Diversification (nouveaux produits/nouveaux marchés)

Lancer un nouveau produit sur un nouveau marché est potentiellement très porteur (et présente aussi des risques non négligeables). 

Les investissements sont des plus importants, car il s’agit non seulement de connaitre son nouveau marché, mais aussi de développer un nouveau produit ou service du début à la fin. 

Remarque : il s’agit de diversification horizontale, car nous parlons ici de produits.

 

Quelle stratégie mettre en œuvre avec la matrice d’Ansoff ? 

Posez-vous d’abord la question de la stratégie qu’est la vôtre, ou des différentes stratégies auxquelles vous pensez. Avez-vous les moyens financiers ? Êtes-vous suffisamment mature ? Quelles sont vos options ? 

Le fait de prendre connaissance des différentes options qui se présentent en termes de potentiel de croissance permet de « prendre la mesure ». Vous pouvez, en fonction de chaque stratégie, définir quels sont les potentiels et quels sont les facteurs de risque et ainsi pourrez choisir en conséquence. 

Pour chacune des « dimensions » qui concernent vos options, vous pouvez réaliser une analyse SWOT ou une analyse Pestel afin de réaliser un diagnostic stratégique selon votre domaine d’activité :

• environnement de l’entreprise,
• analyse de l’environnement,
• étude de marché,
• potentiel de la création de valeur,
• facteurs concurrentiels,
• cibles pertinentes,
• notoriété,
• synergie,
• croissance interne et menaces externes, etc.

L’étude doit porter sur de nombreux paramètres.  Oui, mais, faire un diagnostic à l’aide de la matrice d’Ansoff, est-ce pertinent ?

 

Quels sont les avantages & inconvénients de la matrice d’Ansoff ?  

Les décisions stratégiques sont souvent difficiles à prendre et pourtant indispensables en raison de certains concurrents en particulier et de l’environnement concurrentiel en général. Le positionnement stratégique des entreprises est essentiel pour garantir leur rentabilité, augmenter sa part de marché et les choix stratégiques définis par l’intermédiaire de la matrice d’Ansoff présentent des avantages et quelques inconvénients.

 

Les avantages des choix stratégiques avec la matrice

Nouvelle gamme de produits ? Acquisition de marché ? Croissance de l’entreprise par extension ? Les approches stratégiques par l’intermédiaire de la matrice d’Ansoff présentent plusieurs avantages. 

Simple à construire et simple à utiliser 

Les facteurs clés de succès sont plus faciles à identifier grâce à un diagnostic interne réalisé par l’intermédiaire de stratégies d’entreprise définies grâce à cette matrice. 

Définir les objectifs stratégiques

Les stratégies marketing et la stratégie globale d’une entreprise peuvent être modélisées grâce à la matrice, mais aussi la stratégie de développement, la diversification, etc. Les objectifs stratégiques peuvent être plus facilement appréhendés. 

Outil impulsant la prise de décision

La matrice comprend différents outils stratégiques permettant le développement stratégique en amont d’une étude de fond qui déterminera quelles sont les problématiques stratégiques potentielles ou les capacités stratégiques nécessaires (distributeurs, macro-environnement, diagnostic marketing peu concluant, exportation irréaliste, barrières douanières…) 

Appréhension des risques

En tant qu’outil d’analyse stratégique, la matrice présente nécessairement des modèles stratégiques permettant de mettre en exergue les risques que l’entreprise doit prendre en considération. 

Questionner l’entreprise et ses décisions stratégiques 

Quels sont les leviers de croissance ? Quel est le cycle de vie de tel produit ou service ? Quel axe de développement stratégique présente le plus de potentiel ? Quels sont nos avantages concurrentiels ? Est-il nécessaire de redéfinir notre business model ? Quelles sont les dispositions concurrentielles ? Les stratégies des entreprises requièrent une remise en question permanente et un diagnostic externe est parfois nécessaire. L’étude de la matrice permet de soulever de nombreuses questions pertinentes et de procéder à la formulation des stratégies des entreprises.

 

Les inconvénients du diagnostic d’entreprise par l’intermédiaire de la matrice d’Ansoff

Définir un plan stratégique en s’appuyant sur une telle matrice est cependant insuffisant. Le management stratégique renferme de nombreux paramètres qui ne sont pas pris en considération par ce modèle et le domaine d’activité stratégique se doit d’être pris en compte pour favoriser la prise de la bonne décision. 

La formulation de la stratégie n’est donc envisageable qu’à la lumière d’une étude approfondie, d’un modèle stratégique pensé réfléchi pesé et mesuré, mais aussi de la mise en place des processus stratégiques. Autrement dit, il est nécessaire de pouvoir répondre à la question : « Par quel moyen peut-on en arriver là ? »

Un tel modèle ne prend pas non plus en considération la dimension temporelle. Les approches stratégiques se situent-elles à court terme, moyen terme, long terme ? Les dimensions stratégiques ne tiennent pas compte des développements stratégiques sur la durée et élaborer une stratégie pertinente en l’absence de tels paramètres semble délicat.

 

En conclusion sur la matrice d’ANSOFF

Stratégie commerciale, stratégie de diversification, stratégie marketing, stratégie de spécialisation, stratégie de focalisation, stratégie délibérée, stratégie générale, stratégie des organisations, stratégie de croissance, stratégie interne, stratégie de communication… De quoi perdre la tête !

La matrice d’Ansoff est avant tout un outil destiné à structurer notre pensée afin de déterminer la stratégie qui est la mieux adaptée à l’entreprise et surtout de la caractériser au mieux. 

Analyse interne, matrice SWOT, analyse externe par l’intermédiaire du BCG, chaîne de valeur, dimension opérationnelle, mise en pratique digitale, intervention de mix-marketing… ce n’est que dans un second temps que la capacité stratégique est évaluée et que l’orientation du portefeuille d’activités est appréhendée. 

Dans une conjoncture complexe et concurrentielle, disposer de l’avantage concurrentiel grâce à une stratégie d’entreprise définie, une segmentation déterminée, une différenciation marquée et une évaluation en profondeur de ses forces et faiblesses sont autant d’atouts qui permettent à l’entreprise d’être pérenne au sein du secteur d’activité dans lequel elle évolue.