Le management intermédiaire constitue un niveau hiérarchique spécifique du management, car il est situé entre le sommet de la pyramide (direction générale) et la gestion de proximité des collaborateurs. Il s’agit donc, comme son nom l’indique, d’un intermédiaire entre deux niveaux hiérarchiques. Le manager intermédiaire a donc une place centrale dans la pyramide.

Bien souvent, le manager intermédiaire est l’encadrant, le gestionnaire, le « chef » d’une équipe de managers opérationnels (aussi appelés managers de proximité).

 

Qu’est-ce que le management intermédiaire ? 

Un manager intermédiaire est sous la responsabilité d’un manager stratégique. Il peut participer à l’élaboration de la stratégie. Ensuite, il sera amené à la mettre en œuvre de manière opérationnelle et à la déployer.

 

Les fonctions du manager intermédiaire

Le manager intermédiaire est celui qui désigne la personne en charge d’un service ou d’une équipe au sein d’une entreprise. C’est la raison pour laquelle les managers intermédiaires sont présents pour chacun des niveaux de management concernés.

 

Les transformations au sein des entreprises

Les managers intermédiaires peuvent s’avérer particulièrement utiles dans le cadre de projets de transformation, lorsque l’entreprise a besoin d’une impulsion spécifique à son expansion et opère divers changements (notamment sur le plan stratégique). De tels changements sont ainsi initiés, encouragés et conduits par le manager intermédiaire.

 

La relation de proximité avec les acteurs de terrain

Le manager intermédiaire est choisi pour sa relation de proximité avec les collaborateurs de terrain. Ceux qui travaillent par exemple au contact des clients. Ils permettent de communiquer certaines informations clés et de les porter « vers le haut », d’encourager l’animation de projets et de déterminer les ressources éventuellement nécessaires. Enfin, ils repèrent d’éventuelles difficultés sur le plan pragmatique et y remédient.

 

Le manager intermédiaire, dans l’air du temps ? 

En raison de la conjoncture économique et technologique, les managers intermédiaires sont indispensables pour accompagner le changement au sein des structures d’envergure notamment. Les managers ont donc une position stratégique essentielle au sein des entreprises et cela est d’autant plus vrai aujourd’hui qu’hier.

 

La direction peut-elle se substituer au management intermédiaire ?

Pour des raisons de réduction de coûts, de besoin de contrôle accru, ou par nécessité de gérer soi-même, certaines directions choisissent de se substituer au management intermédiaire. Cela peut potentiellement être porteur de risques. En effet, bien souvent, les managers intermédiaires bénéficient d’un regard moins financier qu’opérationnel. Ils peuvent s’appuyer sur de solides connaissances techniques et d’aptitudes de terrain pour conduire au mieux les changements.

 

Les managers intermédiaires en tant qu’experts du management

Aussi, les managers intermédiaires sont des experts du management en général. Ils sont donc particulièrement aptes à conduire le changement. Ceci, d’autant plus que les managers de proximité ou leurs équipes sont réticents à de ces opérations. Une telle approche pourrait être porteuse de frictions au sein de l’entreprise. Cependant, le plus souvent, les managers intermédiaires disposent de stratégies particulièrement efficaces en raison de leur expérience professionnelle et d’un savoir-être spécifique.

 

Les enjeux du management intermédiaire

Pour ce faire, les managers intermédiaires peuvent s’appuyer sur d’innombrables outils et logiciels disponibles en ligne. Ceci, en fonction du secteur d’activité au sein duquel ils évoluent. Ainsi, certains leviers de changement peuvent être soulevés afin de favoriser les évolutions internes qu’il s’agisse des transformations digitales, des nouveaux modes de communications, des compétences, des restructurations internes ou des procédures. Les enjeux du management intermédiaire sont multiples.

 

Les objectifs financiers & le bien-être au travail

Le manager intermédiaire (« chef de service » ou « middle manager ») est d’abord un manager qui permet de concrétiser des objectifs financiers et veille à la qualité de vie au travail.

 

Le manager intermédiaire veille à la satisfaction client 

Par l’intermédiaire d’une relation étroite avec les managers de proximité, les managers intermédiaires permettent de favoriser la relation client. Ils veillent aux réponses adéquates apportées à leurs demandes.

 

Les ressources allouées par le manager de proximité 

Les managers de proximité ont pour rôle d’allouer les ressources humaines, budgétaires et matérielles aux organisations, projets et restructurations. Aussi, les managers intermédiaires veillent également à ce que les ressources humaines soient formées comme il se doit. Ceci, afin d’améliorer en continu la structuration de l’organisation.

 

La vision portée par le manager de proximité

Qualité de vie au travail, résultats, attentes, stratégie… Le manager de proximité est porteur d’une vision d’abord choisie par le chef d’entreprise et relayée par lui (ou elle). Une telle fonction est capable de procurer un sentiment d’appartenance à la fois aux clients et aux collaborateurs de l’entreprise.

 

Le management de proximité : Quelles qualités ? 

Le manager de proximité dispose indéniablement des qualités du manager. Cependant, il présente la particularité de développer de telles compétences d’autant plus loin qu’un manager de proximité. Expérimenté, expert d’un domaine d’activité, son savoir-être n’est souvent plus à démontrer.

 

Les managers de proximité et l’exemplarité

Avant de parvenir à convaincre les membres d’une équipe de proximité en particulier ou d’une équipe en général, le manager doit véhiculer des valeurs et un savoir-faire au sein de l’entreprise qui sont en accord avec son éthique et ses principes, ainsi que sa personnalité. À long terme, cela permet au manager de proximité de donner du sens à sa fonction et donc d’être performant. Se connaître permet nécessairement d’être plus performant et plus convaincant auprès de ses équipes.

La fonction des managers de proximité est particulièrement importante, car ils montrent l’exemple. Ils sont le « reflet » de la culture d’entreprise et des valeurs véhiculées par cette dernière. Cela permet notamment d’optimiser les ressources humaines. En effet, celles-ci s’identifient à un tel responsable et leur sentiment d’appartenance est de fait développé.

Un manager se doit d’être crédible. Pour ce faire, il ne peut pas se permettre de s’énerver et de « perdre la face ». En outre, un manager doit être capable de rester calme. Ceci, en dépit d’une situation de crise.

Différents outils de management permettent (grâce au coaching par exemple) d’apprendre à gérer ses émotions. Des stratégies de respirations peuvent notamment s’avérer particulièrement pertinentes.

 

L’organisation, la clé de voûte du manager intermédiaire

L’organisation est la clé de la réussite. Ceci est valable pour un bon manager de proximité en général. Piloter une équipe de manière efficace nécessite la mise en place d’un plan d’action pertinent, et surtout sa mise en application. Ainsi, un manager efficace est non seulement au fait des tâches, mais aussi des individus, des échéances et des mises à jour à réaliser grâce à un contrôle régulier.

 

Les qualités de communication du manager intermédiaire

Les capacités de communication sont essentielles au métier de manager, car les projets requièrent toujours de bons rapports humains entre les différents collaborateurs et une forme d’intelligence collective afin d’être menés à bien comme il se doit. La communication, ce n’est pas simplement écouter. Il s’agit de réceptionner les problématiques, d’entendre les plaintes et les dysfonctionnements, d’encourager avec bienveillance et de faire preuve d’écoute active.

Un manager de proximité doit être particulièrement attentif aux retours terrain, car « c’est là que tout se passe » avec les clients. C’est là où il est nécessaire de porter son attention et d’itérer éventuellement les procédures au mieux.

Communication non violente, posture managériale adaptée et cohésion d’équipe sont ainsi indispensables pour être un bon manager intermédiaire.

 

L’insertion de l’agilité dans le style de management 

Le manager de proximité doit être agile dans ses modes de management. En effet, il s’agit non seulement de faire adhérer les membres d’un service, mais surtout les managers de proximité, qui sont eux-mêmes de managers. Être capable de communiquer ses idées clairement, de garder son sang-froid, de se montrer respectueux en toute circonstance et encourager les initiatives et l’intégration de l’ensemble des collaborateurs sont autant d’avantages introduits par l’agilité. 

L’agilité consiste notamment à donner du sens aux actions, à compter sur la réflexion collective et individuelle et à encourager la cohésion. Évitement des réunionites et simplification des procédures, etc. L’agilité n’est pertinente que dans la mesure où le manager intermédiaire sait déléguer. Ce qui est d’ailleurs bien souvent le cas du manager intermédiaire, par définition expérimenté en tant que manager.

Les nouveaux managers intermédiaires doivent aussi être proactifs et capables d’innover. Ceci, à défaut de proposer à leurs supérieurs hiérarchiques des solutions innovantes pour gérer les problèmes. Ils doivent donc être capables de prendre des initiatives, d’être proactifs. Ainsi, pourront-ils faire face efficacement aux difficultés. Pour cela, rien de tel qu’apprendre à déléguer efficacement. 

Une fois les tâches communiquées aux managers de proximité et à leurs équipes, les managers intermédiaires peuvent se concentrer sur des missions plus globales.

 

Conclusion sur le manager intermédiaire

Devenir manager requiert de disposer des compétences managériales indispensables : leadership, fixer des objectifs réalistes, diriger une équipe, procéder au pilotage des équipes, animer et motiver ses collaborateurs, gérer les conflits, être bienveillant, etc.

Cependant, le manager intermédiaire est un manager confirmé accompagnant la transformation (souvent digitale), qui permet de clarifier la vision globale, d’encadrer les restructurations. 

En outre, il s’agit d’un manager transversal, car son mode de management est pratiqué sur les changements le plus souvent internes (pour des conséquences externes). Cela requiert d’accompagner le management des équipes de proximité de manière transversale.