Engagement des salariés : 7 étapes pour des équipes engagées

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L’engagement des salariés en France et de manière générale dans le monde est très faible. En effet, pour la France, plus de 90% des salariés ne sont pas engagés. En d’autres termes, moins d’un employé sur dix est pleinement engagé dans son entreprise (source Institut Gallup). Ce constat fait froid dans le dos, mais il nous permet de comprendre que nous avons une importante source de progrès.

S’engager, c’est selon le CNRTL, « se mettre à la disposition de quelqu’un ». Dans notre cas, il s’agit de se mettre à la disposition du manager, du patron ou encore de l’entreprise. Ainsi, les salariés, bien que tenus par leurs contrats, ne s’engagent pas pleinement. Pourtant, les enjeux sont extrêmement importants.

En effet, toujours selon l’Institut Gallup, des employés engagés, c’est 37% d’absentéisme en moins, 65% de turn-over en moins, 48% d’accidents en moins, 21% de productivité en plus, 10% de satisfaction client en plus et 22% de profitabilité en plus.

L’engagement des collaborateurs s’avère donc être une priorité pour l’entreprise, car il permet de véritablement développer la croissance de cette dernière. Le frein majeur que je constate aujourd’hui pour que les équipes s’engagent pleinement est l’omniprésence du management directif au sein des entreprises. En effet, celui-ci fonctionne de la manière suivante : le manager donne des ordres et les équipes doivent y obéir. Malheureusement, ce management bride les équipes et les désengage.

Voici les 7 étapes pour sortir de la spirale actuelle et développer l’engagement des équipes au quotidien.

Engagement des salariés : 7 étapes pour des équipes engagées

 

1. Accompagner plutôt qu’imposer pour favoriser l’engagement des salariés

Il y a une différence majeure entre le fait d’imposer quelque chose aux équipes et s’assurer qu’elles ont les moyens de le faire. Accompagner les équipes, c’est s’assurer qu’elles ont les moyens de faire leur travail, mais surtout d’atteindre leurs objectifs. C’est précisément cette posture qui permettra de favoriser l’engagement des salariés.

Très souvent, dans le management directif nous demandons aux équipes d’exécuter. Mais, si elles n’ont pas tous les moyens financiers, humains, techniques, logistiques, etc. pour atteindre les objectifs, elles n’y arriveront tout simplement pas.

Elles vont donc se démotiver et se désengager. En effet, nos équipes vont perdre tout espoir lorsqu’elles comprendront qu’elles ne peuvent pas atteindre leurs objectifs. Et la théorie de Vroom nous le confirme.

De plus, outre tous les moyens déjà évoqués, nous devrons aussi accompagner leur montée en compétence. En effet, la formation fait partie intégrante de leur accompagnement. Il ne s’agira donc pas de se poser la question d’envoyer ou non nos collaborateurs en formation. Si le besoin est présent, alors il faudra y répondre.

Enfin, les notions de bien-être au travail et de Qualité de Vie au Travail (QVT) seront incontournables pour s’assurer que les conditions de travail sont idéales. En effet, les collaborateurs auront besoin d’un environnement propice à leur épanouissement et à l’atteinte des objectifs.

 

2. Donner du sens

En parallèle, de la démarche qui consiste à donner les moyens à nos équipes de réussir et de les former, il faudra leur donner du sens pour encourager l’engagement des salariés. Donner du sens, c’est tout simplement leur expliquer tout ce dont elles ont besoin de savoir.

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Souvent, nous parlons du « Pourquoi ». À chaque fois qu’une zone d’ombre apparait, comme pour les objectifs, la vision, les modes opératoires, la stratégie, etc. il faudra que nous prenions le temps d’expliquer à nos collaborateurs « pourquoi » telle ou telle décision a été prise.

Les équipes doivent comprendre pourquoi elles font ce qu’elles font. Cela donnera du sens à leur travail et les engagera. En effet, comprendre pourquoi nous faisons les choses nous engage. Mais, encore faut-il que nous soyons en accord avec ce sens. D’où l’importance du troisième point et du management participatif.

 

3. Faire participer pour développer l’engagement des salariés

Nous arrivons donc au troisième point qui nous facilitera la tâche pour engager encore plus nos équipes. En effet, la mise en œuvre d’un management participatif engagera pleinement les équipes. Ainsi, parce qu’elles participeront, au moins en partie, aux prises de décisions, à l’élaboration des plans d’action ou parce que nous leur demanderons leur avis, alors elles s’engageront pleinement.

Par exemple, imaginons que nous voulons que notre enfant apprenne à nager. Nous allons lui acheter un maillot de bain, une serviette, etc., et lui expliquer au bord du bassin le principe de la nage (la brasse par exemple). C’est ce que nous avons vu sous le nom « donner les moyens de réussir ». Mais si notre enfant ne peut jamais aller se baigner, à savoir s’il ne peut jamais participer, alors il ne s’engagera pas.

D’ailleurs, à quoi bon s’engager pleinement, si nous ne pouvons pas participer ? Les deux notions sont donc complètement liées. Nous allons devoir laisser notre enfant aller se baigner et donc le faire participer. Ainsi, pourrons-nous atteindre l’objectif « qu’il sache nager ». Si nous ne sommes pas rassurés, nous pouvons commencer par lui demander de se tenir au bord, avant d’aller de plus en plus loin.

Nous pouvons en faire de même avec nos équipes pour favoriser l’engagement des salariés. Nous commencerons par les faire participer sur des sujets « plus faciles » ou « moins risqués ». Ensuite, nous pourrons aller de plus en plus loin.

 

4. Une vision et des valeurs communes

Dans cette logique d’aller de plus en plus loin, nous pourrons engager pleinement nos équipes dans la co-construction de la vision. En effet, la vision c’est l’objectif ultime de l’entreprise.

Par exemple, lorsque nous nous rendons sur le site d’Alstom, nous pouvons lire que l’entreprise recherche « l’innovation au service de la mobilité durable ». C’est leur vision.

Plus la vision est co-construite, plus les employés vont y adhérer. Cela encouragera l’engagement des salariés. En effet, si j’ai pu m’exprimer sur la vision et que j’estime qu’elle me correspond (au moins en partie) alors je vais m’engager. À l’inverse, nous comprenons que si nous imposons à nos équipes une vision, alors elles peuvent ne pas s’y retrouver.

De plus, comme tous les objectifs stratégiques, intermédiaires et opérationnels découlent de cette vision, nous comprenons que plus elle est co-construite avec un maximum de collaborateurs, plus l’intégralité des objectifs va être acceptée. D’ailleurs, la déclinaison des objectifs peut aussi être co-construite avec les équipes concernées.

Enfin, de la même manière, il pourra être décidé avec tous les acteurs de l’entreprise des valeurs communes qui les réunissent. Ces valeurs seront le socle du fonctionnement de chacun, individuellement et collectivement. Finalement, elles définissent les attitudes et postures communes.

 

5. Faciliter les échanges permet l’engagement des salariés

Faciliter les échanges apparait donc comme central dans l’engagement des salariés. Il ne s’agit pas simplement de dire que les équipes doivent communiquer. Il va falloir, là aussi, leur donner les moyens de le faire. Pour cela, il y a différents niveaux d’échange.

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En effet, certaines rencontres ponctuelles devront être organisées pour co-construire la vision, les objectifs stratégiques, intermédiaires et opérationnels ou encore les valeurs communes. Des lancements de projets ou des lancements d’année devront avoir lieu pour donner le « GO » !

De plus, des rencontres régulières pour assurer le suivi des projets en impliquant les collaborateurs concernés devront aussi avoir lieu. Cela peut être de manière collective, mais aussi individuelle, notamment entre le manager et ses collaborateurs, mais aussi entre collaborateurs.

Enfin, il faudra donner les moyens de bien communiquer avec des outils. Par exemple, il peut s’agir de former les équipes au protocole de Communication Non Violente, pour s’assurer que chacun s’exprime au mieux.

Il peut aussi s’agir de former les équipes à la sollicitation d’avis. En effet, parce que les équipes pourront prendre de plus en plus d’initiatives, elles seront amenées à décider. Mais ce n’est pas « chacun fait ce qu’il veut », comme certains ont tendance à le croire. Non, il s’agira de prendre des décisions de manière éclairée en demandant l’avis des personnes concernées par le sujet. Il faudra donc apprendre aux équipes comment faire.

 

6. La relation de confiance

Toutes ces interactions et ces prises d’initiatives nécessiteront une forte de relation de confiance. Celle-ci doit se développer entre les équipes et les managers, mais aussi entre tous les collaborateurs. En effet, parce que le modèle basculera d’une organisation simple et verticale vers une organisation plus horizontale et plus complexe, le ciment qu’est la relation de confiance est d’autant plus important. Il structurera l’engagement des salariés.

Le nombre d’interactions va augmenter, ce qui va complexifier la structure. Chacun devra donc apprendre à avoir confiance en l’autre. Il s’agira donc de mettre en œuvre une responsabilisation au niveau de chaque individu. Par conséquent, il ne s’agira pas de faire passer les droits avant les devoirs ou les devoirs avant les droits. Au contraire, les droits et les devoirs sont précisément au même niveau. Ils sont main dans la main. Chacun saura donc qu’il peut agir librement tant qu’il respecte les autres ainsi que la vision, les valeurs et les différents objectifs.

C’est le prix pour une véritable relation de confiance. En effet, chacun va « dire ce qu’il fait et faire ce qu’il dit ». Pour cela, nous pourrons nous auto-évaluer, pour prendre du recul sur nos actions. Nous pourrons aussi recevoir du feedback et de la reconnaissance de la part de nos collègues et managers afin de mieux nous situer.

 

7. Faire évoluer la relation avec le manager pour un meilleur engagement des salariés

Enfin, dernier point, mais non des moindres, il faudra revoir la relation avec le manager pour s’assurer un bon engagement des salariés. En effet, qu’officiellement il ait une position hiérarchique est une chose. Mais dans les faits, ce ne sera pas la posture qu’il utilisera.

En effet, il prendra une posture de « Jardinier », de « Coach » ou encore d’« Accompagnant ». Je vous laisse choisir le terme que vous préférez. Mais, ce qui est certain, c’est qu’il devra être au service de ses équipes pour leur permettre d’atteindre leurs objectifs.

À noter aussi que son exemplarité, sera, comme à chaque fois, un point de repère crucial.

Le manager ne doit plus être dans la recherche du positionnement vertical. Il doit sortir du rapport de force et de la position hiérarchique, pour basculer au service de ses collaborateurs afin de les aider à réussir.

Il faudra donc ne jamais oublier de former et d’accompagner les managers. Cela peut prendre la forme de formations en développement personnel qui vont les aider à mieux se comprendre et à ajuster leurs postures. Cela pourra aussi s’orienter vers des formations plus techniques sur l’apprentissage de l’animation des réunions, de la CNV ou encore des modes de management modernes.

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Julien Godefroy

Julien Godefroy

Consultant et Formateur en Management et Gestion du Temps

J’accompagne les managers à développer leurs compétences en management et en gestion du temps grâce à des articles, vidéos, ebooks, formations en ligne et coachings.

 


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