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Selon la théorie de Vroom, la motivation est représentée par 3 leviers : valence, instrumentalité et expectation. Soit motivation = V x I x E. Intéressant, surtout que nous étions habitués à d’autres théories comme l’approche d’Herzberg, la pyramide des besoins de Maslow ou l’étude de la motivation intrinsèque et extrinsèque de Deci, pour comprendre les facteurs de motivation.

Selon Maslow, l’individu est motivé par le besoin. Il faut, dans un premier temps, satisfaire les besoins physiologiques, puis les besoins de sécurité. Ensuite viennent les besoins d’appartenance et d’estime de soi. Enfin le haut de la pyramide représente le besoin d’accomplissement.

Victor H. Vroom apporte un tout autre éclairage sur la motivation des salariés. En effet, la pyramide de Maslow base la motivation sur les besoins humains alors que la théorie de Vroom base la motivation sur les attentes des individus.

L’équation de Vroom permet de passer au-delà de la satisfaction à court terme, pour parvenir à une motivation sur le long terme. Voici tout ce que vous devez savoir sur la théorie des attentes de Vroom afin de mieux comprendre les motivations des individus au travail.

 

1 — Différence entre théorie de Vroom et théorie de Maslow

Pour différencier la théorie de Maslow et la théorie de Vroom, il faut faire la différence entre les besoins et les attentes. Le besoin se base sur un manque. J’ai un manque et je veux le satisfaire. Par exemple, j’ai faim, je souhaite donc manger. C’est quelque chose qui m’est nécessaire. L’attente se base sur ce que quelque chose, quelqu’un ou la réalisation d’une action va m’apporter . La nuance est assez fine, mais elle existe. En d’autres termes, le besoin est une obligation et l’attente est un souhait.

Par exemple, je vais travailler, car j’ai besoin de gagner de l’argent pour acheter de quoi manger. Ma motivation se base donc sur des besoins fondamentaux, car je n’ai pas le choix. Ainsi, en tant que manager, je dois m’assurer que mon employé soit payé pour qu’il ait de la motivation.

Autre exemple, je peux travailler, car j’attends de pouvoir aller au restaurant régulièrement. Nous ne sommes pas obligés d’aller au restaurant pour nous nourrir. Cependant, nous souhaiterions pouvoir aller dîner à l’extérieur régulièrement grâce à l’argent de notre travail. Si le manager arrive à satisfaire cette attente en payant un salaire qui permette cela, alors il y aura de la motivation.

Je peux aussi prendre l’exemple d’un client. Celui-ci peut avoir un besoin : acheter de quoi manger. Mais il pourra aussi avoir des attentes comme être accueilli avec le sourire. Cette vision est donc très utile pour les managers. Elle se résume en 3 points : la valence, l’instrumentalité et l’expectation.

 

2 — Limites de la théorie des besoins

La théorie des besoins a deux grandes limites. Il est donc essentiel, en tant que manager, de ne pas se baser uniquement sur Maslow pour motiver les salariés.

 

a – Hiérarchisation des besoins

La première grande limite de la théorie des besoins de Maslow est le fait d’établir une hiérarchie des besoins. En effet, il faut avoir passé le stade 1 pour pouvoir réellement atteindre le stade 2. Or, certains doutes sont émis. Prenons un exemple professionnel : si une personne est mal payée et donc qu’elle a des difficultés à satisfaire ses besoins primaires, va-t-elle mal travailler ? Exemple inverse : ce n’est pas parce qu’une personne est surpayée ou qu’elle bénéficie de nombreux avantages sociaux qu’elle travaille bien. Certes, le salaire peut être une source de motivation ou de démotivation, mais il est loin d’être le seul responsable de la qualité du travail.

 

b – Théorie des 2 facteurs

La deuxième grande critique survient par les recherches du psychologue américain Frederick Irving Herzberg et sa théorie des 2 facteurs : facteurs d’hygiène et facteurs internes. Il montre que la satisfaction au travail fonctionne séparément de l’insatisfaction au travail. Ainsi, l’insatisfaction n’est pas le contraire de la satisfaction. Le contraire de l’insatisfaction est l’absence d’insatisfaction. Le contraire de la satisfaction étant le manque de satisfaction. Les conséquences sont donc que nous pouvons être à la fois satisfaits et insatisfaits dans notre travail. Selon lui, les facteurs de la satisfaction portent sur nos responsabilités et réalisations (le haut de la pyramide de Maslow) et les facteurs de l’insatisfaction portent sur la sécurité et la satisfaction des besoins (bas de la pyramide de Maslow). Selon sa théorie, le haut et le bas de la théorie de Maslow sont donc indépendants.

 

3 — Explications du modèle V.I.E de Vroom 

 

a – La valence

La valence, dans la théorie de Vroom, correspond à la valeur que nous accordons à ce que nous allons obtenir. Si je me lance dans ce projet, est-ce que ce que je vais obtenir a vraiment de la valeur pour moi ?

Par exemple, nous sommes managers et nous confions une nouvelle mission à un de nos employés. La motivation sera proportionnelle à la valeur qu’accordera l’employé à la récompense qu’il obtiendra. Nous pouvons noter que cela est très subjectif. Si nous promettons une prime de 100 euros, un employé qui en trouvera l’utilité sera plus motivé qu’un employé qui n’en aurait pas besoin. Si la récompense est une évolution de carrière, un employé ne souhaitant pas évoluer n’aura aucune motivation.

 

b – L’instrumentalité

Dans la théorie de Vroom, l’instrumentalisé correspond à la probabilité que nous puissions satisfaire nos attentes. Si pour gagner la prime de 100 euros, notre employé doit atteindre des résultats exceptionnels, il risque de ne pas trop y croire. Si certains ont déjà fait cette mission et n’ont pas évolué, qu’est-ce qui lui garantira qu’il évoluera réellement ? Ainsi, l’employé va chercher à comprendre la probabilité qu’en faisant cette action, il ait bien la récompense souhaitée.

 

c — L’expectation

Enfin, dans cette théorie de la motivation, l’expectation correspond à la capacité de réussir en fonction de ses propres compétences. Ici, l’employé cherchera à comprendre s’il est vraiment capable de réaliser la mission. En effet, s’il ne s’en sent pas capable, il estimera qu’il a peu de chance de réussir. Le jeu n’en vaudra donc pas la chandelle. À l’inverse, plus il s’en sentira capable, plus il estimera avoir des chances de mener à bien la mission.

 

4 — Application de la théorie des attentes de Vroom en management

 

a – La théorie de Victor Vroom en pratique

Concernant la valence, il faudra nous assurer de bien connaitre notre collaborateur. En effet, connaitre ses attentes et son projet professionnel nous permettra de lui proposer un gain qui aura de la valeur à ses yeux.

Pour l’instrumentalité, il faudra travailler sur la confiance de l’employé vis-à-vis de nous-mêmes. Il aura besoin de savoir que nous tiendrons parole. Pour cela, il faut fixer des objectifs SMART  :

• spécifique : il doit être personnalisé en fonction de la personne responsable de le réaliser. Plus il sera simple, plus il sera efficace ;
• mesurable : il doit être mesurable, à savoir, nous devons pouvoir évaluer si l’objectif a été atteint ;
• ambitieux et Accepté : cet objectif doit susciter l’adhésion pour impliquer les collaborateurs et être suffisamment ambitieux pour que le résultat soit marquant ;
• réaliste : l’objectif doit être accessible pour éviter la démotivation des équipes ;
• temporellement défini : il doit y avoir un délai avec des dates butoirs.

Enfin, pour l’expectation, nous pourrons travailler sur la reconnaissance, le feedback positif, mais aussi la formation pour développer l’estime que porte le collaborateur sur lui-même ainsi que ses compétences.

 

b – Point d’attention

ATTENTION : en tant que manager, il nous faudra travailler sur ces 3 axes simultanément. En effet, la théorie de Vroom n’est pas la somme des 3 attentes, mais la multiplication des 3. Ainsi, si l’expectation est égale à 0, le produit sera égal à 0. Il faut donc bien s’assurer que chaque attente soit bien là. Par exemple, si un employé ne se sent pas capable de réaliser une mission ou une tâche, peu importe la probabilité d’obtenir le gain et l’importance qu’il consacre à la valeur de ce gain. L’employé ne sera pas motivé.

 

Pour reprendre ce que nous venons de voir, valoriser la motivation des individus ainsi que leur épanouissement au travail passe par 3 critères de motivation indissociables les uns des autres :

• le gain doit avoir une valeur intéressante pour le salarié (valence) ;
• il doit croire qu’il est possible d’obtenir un gain (instrumentalité) ;
• il doit avoir suffisamment confiance en sa capacité de réussir (expectation).