Effet Dunning-Kruger : comment encadrer un collaborateur surconfiant ?

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L’effet Dunning-Kruger ou « effet de surconfiance » est un biais cognitif qui se traduit par l’incapacité à reconnaître objectivement l’incompétence. C’est une théorie développée par deux psychologues américains : David Dunning et Justin Kruger.

Le concept a été initialement publié en 1999 dans le Journal of Personality and Social Psychology. Il démontre que les incompétents surestiment leurs performances et leurs capacités, tandis que les plus compétents font l’inverse.

L’effet Dunning-Kruger s’explique généralement par une perception humaine qui consiste à se croire meilleur que les autres. C’est un phénomène bien connu dans le milieu professionnel. Si les personnes atteintes de cette distorsion de la réalité ne sont pas encadrées rapidement, les conséquences peuvent être néfastes pour l’entreprise. En effet, elles sont particulièrement représentées par des managers ou des collaborateurs peu compétents, mais qui sont convaincus du contraire.

L’effet Dunning-Kruger fait également référence à une distorsion cognitive. Il s’agit d’une attitude selon laquelle une personne sans qualification pour un sujet déterminé est persuadée d’être plus compétente que d’autres. Les victimes de ce syndrome sont souvent des individus surconfiants. Ils s’avèrent inaptes à évaluer leur propre degré de compétence et incapables de mesurer leur niveau d’incompétence.

Effet Dunning-Kruger : comment encadrer un collaborateur surconfiant ?

 

Origine et définition de l’effet Dunning-Kruger

Historiquement, des braquages de banques survenues en 1995, dans la ville de Pittsburgh en Pennsylvanie, constituent le point de départ de la conceptualisation de l’effet Dunning-Kruger. À cette époque, en se recouvrant de jus de citron, un dénommé McArthur Wheeler a dévalisé deux banques sans être masqué et en plein jour. Il fut quand même rapidement arrêté et une fois interrogé. Il a expliqué que le citron le rendait invisible aux caméras de surveillance.

Intrigués par ce fait divers, surtout par l’excès de confiance en soi du braqueur qui a été persuadé d’avoir pris la bonne décision malgré son incompétence, David Dunning et Justin Kruger débutent leurs recherches. En effet, ils ont cherché à élucider les raisons de l’incapacité d’une personne à mesurer ses propres compétences. Pour cela, ils ont soumis à 65 étudiants des questionnaires sur le sens logique, l’humour et la connaissance de la grammaire.

« L’ignorance engendre la confiance en soi plus fréquemment que ne le fait la connaissance ». Ce précepte de Charles Darwin fut confirmé par les résultats de leurs études. D’après leurs expériences, après avoir évalué eux-mêmes les compétences de chaque candidat, les personnes moins compétentes ont tendance à surévaluer leurs capacités et leurs performances. De leurs côtés, les plus compétentes sous-estiment leurs compétences.

 

Effet Dunning-Kruger : l’analyse des comportements

Selon Dunning et Kruger, afin de modérer ce défaut de jugement, il est important d’acquérir de bonnes capacités cognitives pour mieux s’autoévaluer sur un sujet particulier. Cependant, leurs études au sein du département de psychologie de la Cornell University ont permis de relever 4 éléments caractéristiques de l’effet Dunning-Kruger. Dans le cadre de management, il est primordial pour le manager de détecter ce syndrome pour éviter des préjudices à l’entreprise.

 

Des collaborateurs qui s’autoévaluent incorrectement

L’auto-évaluation est un acte qui demande à une personne de réfléchir à son propre travail. Il doit juger sa performance par rapport aux critères d’évaluation. Les collaborateurs surconfiants ont souvent des difficultés à reconnaître le degré de leurs incompétences et à évaluer leur propre niveau d’aptitude. En effet, même s’ils sont en collaboration avec des collègues qualifiés, ils sont incapables de s’autoévaluer correctement.

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Des collaborateurs qui ignorent la performance des autres

La performance d’un collaborateur correspond généralement à sa capacité à répondre efficacement aux exigences exprimées par son manager. Elle désigne également la virtuosité à exécuter parfaitement les missions attachées à son rôle. À cause de leurs excès de confiance en soi, leurs incapacités à admettre les compétences des autres constituent une des caractéristiques dominantes des personnes surconfiantes.

 

Des collaborateurs qui surestiment leurs compétences

Que ce soit de manière volontaire ou involontaire, les personnes surconfiantes ont tendance à estimer leurs compétences au-dessus de leurs valeurs réelles. Elles sont particulièrement incapables d’évaluer exactement leur degré d’incompétence dans un domaine précis. C’est une des raisons pour lesquelles elles se croient souvent être au-dessus des autres. De plus, ces personnes supportent mal la critique négative et connaissent de grandes difficultés à se remettre en question.

 

Des collaborateurs qui nécessitent d’être formée pour mieux juger

Des formations pertinentes et des mises en situation concrètes constituent des moyens idéaux pour améliorer le défaut de jugement et l’auto-évaluation des personnes surconfiantes. Celles-ci contribuent non seulement à leur apprendre à estimer correctement leurs niveaux, mais également à optimiser continuellement leurs compétences. Elles seront évidemment des personnes plus compétentes capables de reconnaître et d’admettre leurs lacunes antérieures.

 

L’effet Dunning-Kruger en entreprise

Dans la courbe Dunning-Kruger, le concerné affiche une grande confiance au tout début. Un état qui se traduit par « une autosurévaluation » et une sous-estimation des spécialistes. Il progresse ainsi vers la bêtise avant de redescendre du côté de la raison en commençant à acquérir des compétences. Ces dernières lui permettront de se construire et de réaliser une auto-évaluation réaliste. En entreprise, il se traduit notamment l’arrivée d’un nouveau collaborateur dans un service et lorsque celui-ci pense tout savoir mieux que ses collègues expérimentés.

Selon la théorie Dunning-Kruger, les moins qualifiés s’estiment plus compétents et performants. Les plus qualifiés, eux, ont tendance à sous-estimer leurs compétences. En effet, les conséquences sont d’autant plus néfastes pour la culture de l’entreprise que pour les équipes.

 

Baisse de la productivité

Les personnes atteintes du syndrome Dunning-Kruger risquent effectivement de nuire à la productivité de l’entreprise. Surtout quand ces personnes occupent des postes clés. En effet, leurs habitudes à se croire au-dessus des autres constituent des risques majeurs capables de générer des conflits d’idées entre collaborateurs et de retarder l’avancement d’un projet. De plus, les personnes surconfiantes sont notamment des freins pour l’innovation.

 

Détérioration de l’ambiance de travail

Les propos des personnes atteintes de l’effet Dunning-Kruger développent une ambiance désagréable au travail. En effet, leurs habitudes à se croire au-dessus des autres nourrissent de négativité l’environnement professionnel. De plus, cela installe des conflits et des tensions entre les collaborateurs. Cela peut même conduire à des sentiments d’épuisement professionnel engendré par l’absence de satisfaction au travail.

 

Incohérence au sein des équipes

En principe, les personnes victimes du syndrome Dunning-Kruger sont effectivement de natures déplaisantes et antipathiques. Si de tels collaborateurs se retrouvent dans des équipes de travail, le fait de surestimer et de surévaluer leurs compétences peut nuire rapidement à la cohésion et installer une incohérence permanente. En effet, leurs incompétences présentent d’énormes risques et déstabilisent la performance collective.

 

Recrutement de candidats non qualifiés

L’incapacité des managers à identifier le syndrome Dunning-Kruger s’avère préjudiciable. Par exemple, pendant les recrutements, il peut amener à embaucher des candidats non qualifiés pour des postes clés de l’entreprise. Cela engendre généralement une mauvaise gestion des employés, la non-réalisation des objectifs et surtout de mauvaises relations avec la clientèle. En parallèle, un sentiment d’injustice s’installe entre les collaborateurs si les managers accordent des promotions à des employés non compétents.

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Effet Dunning-Kruger : quelles sont les initiatives à prendre ?

Il est souvent difficile pour le manager de gérer les personnalités des collaborateurs présentant le syndrome Dunning-Kruger. En effet, ce type d’individu doit impérativement comprendre la différence entre confiance en soi et compétence. La meilleure méthode à adopter consiste à gérer ses équipes en faisant appel aux Soft Skills pour leur donner l’humilité nécessaire afin qu’elles deviennent plus performantes dans leur domaine.

Il est également primordial pour le manager d’organiser des feedbacks réguliers pour remédier efficacement à l’effet Dunning-Kruger. En effet, cette pratique donne à l’employé surconfiant la possibilité de mieux comprendre l’impact de ses actes sur lui-même, sur l’entreprise et sur les autres. Cela contribue également à lui donner l’occasion de progresser et d’ajuster sa contribution au travail exigé par son employeur.

Pour éviter des préjudices vis-à-vis de l’entreprise, il est judicieux pour les managers d’aider les collaborateurs sous l’effet Dunning-Kruger à repérer leurs erreurs. L’idéal serait de communiquer avec des critiques constructives. Elles se baseraient sur des éléments précis pour aider les personnes surconfiantes à repérer leurs propres failles. Ainsi, pourront-elles s’améliorer dans un domaine particulier. Sans oublier que toute critique doit se faire de façon professionnelle et avec de bonnes attentions.

Des formations régulières constituent également des initiatives appropriées pour aider les personnes surconfiantes à optimiser leurs compétences surestimées. En parallèle, des accompagnements professionnels sont également idéaux. Ils apprennent à performer sur un point particulier et à s’orienter facilement vers les véritables objectifs de l’entreprise. Des solutions qui contribuent à les encourager à progresser de façon optimale.

 

Julien Godefroy

Julien Godefroy

Consultant et Formateur en Management et Gestion du Temps

J’accompagne les managers à développer leurs compétences en management et en gestion du temps grâce à des articles, vidéos, ebooks, formations en ligne et coachings.

 


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