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Le management hiérarchique, également appelé management vertical, est un mode de gestion où les décisions circulent du haut vers le bas. Ainsi, les dirigeants d’entreprise décident et chaque strate de l’entreprise exécute en fonction de ses responsabilités.

Plus vous descendez dans la pyramide, moins vous avez d’autonomie et de responsabilités. Il y a donc une répartition des tâches en fonction de leur importance.

Il s’agit tout simplement de l’un des fondamentaux du management puisque ce type de gestion est utilisé depuis les origines. D’autres types d’organisations existent comme le transversal ou le matriciel.

Les questions qui se posent aujourd’hui sont donc celles de la légitimité du management hiérarchique et celle de sa tendance à l’horizontalité.

 

1. Quels sont les qualités requises et les rôles astreints au manager hiérarchique ?

Les compétences managériales ne sont pas données à tout le monde. Différentes missions sont confiées aux managers, qui doivent avoir les qualités nécessaires à la réalisation des objectifs de l’entreprise. 

L’importance de la formation est à noter, ainsi que certains aspects inhérents aux fonctions de manager, aujourd’hui dépassés.

 

Le rôle d’un manager hiérarchique

Doté de capacités relationnelles, le manager doit savoir motiver, déléguer, responsabiliser, piloter, définir les objectifs et clarifier les objectifs, recadrer, réaliser des feedbacks, faire preuve d’assertivité, permettre la cohésion et la gestion d’équipe en tant que contributeur, gérer les situations, gérer les conflits et fédérer les actions au sein de l’équipe.

 

L’importance du collaboratif

Le chef de projet doit être manager efficacement à plusieurs égards. Que ce soit dans le management de projet ou le management d’équipe, le collaboratif est au cœur de sa stratégie. 

Apprendre à manager un collaborateur est un travail à temps plein et manager une équipe nécessite des compétences en termes de coaching. Il est important de développer son leadership et d’avoir l’esprit d’équipe afin de bénéficier de légitimité. Coopérateur, il est doté d’excellentes capacités d’écoute active. Il valorise notamment les compétences de ses équipes.

 

Au-delà des résultats

Enfin, le manager doit s’assurer de la qualité de vie au travail. Le manager est un animateur qui doit faire preuve de savoir-être afin d’être un manager au quotidien accordant une place centrale au relationnel.

 

L’importance de la formation 

Il existe différents styles de management et, quels qu’ils soient, il est possible de les perfectionner auprès d’un formateur spécialisé dans l’accompagnement des personnes à devenir manager, qui devront gérer des situations et mettre en place des plans d’action. 

Celui-ci fournit les clefs du management.

 

Le passé appartient au passé

Toutefois, l’image du manager performant obsédé par l’atteinte des objectifs appartient quelque peu au passé. Les entreprises se sont bien rendu compte de l’existence de risques psychosociaux pouvant entrainer une baisse de la productivité. 

Animer une équipe est un travail qui nécessite du tact. Le management mettant en exergue le lien hiérarchique pour assoir son pouvoir ne se trouve aujourd’hui plus accueilli de la même manière.

 

2. Faut-il se défaire du management hiérarchique traditionnel ? 

La question se pose donc de savoir s’il serait pertinent de revoir les fondements du management hiérarchique traditionnel ou s’il reste indispensable à la gestion au sein des entreprises.

 

Vers la fin du management hiérarchique ? 

Selon Arnaud Hautesserres, directeur des opérations du cabinet de conseil en management Meltis, « le management hiérarchique, avec un chef qui donne des instructions et des collaborateurs qui exécutent, a de moins en moins de sens, a fortiori avec l’arrivée des générations Y et Z, qui revendiquent davantage de liberté sous peine de se désengager. »

Une chose est sure : les entreprises françaises souhaitent s’affranchir des modèles hiérarchiques classiques et sont de plus en plus soucieuses d’intégrer de l’agilité à leurs pratiques managériales. 

Comment cela se passe-t-il au-delà de nos frontières ?

 

Le modèle anglo-saxon 

Nous avons beaucoup à apprendre des Anglo-saxons, et notamment en termes de management.

Prenons l’exemple de la méthode d’action learning. Cette pratique novatrice est fondée sur une « réflexion et un apprentissage collectifs en petit groupe pour désapprendre les réflexes hiérarchiques et de beaucoup mieux mobiliser le potentiel humain de l’organisation ». 

Considérée par de nombreux professionnels de cette branche comme très efficace, cette méthode d’intelligence collective se révèle opérationnelle dans diverses organisations outre-Manche. Tandis qu’en France, elle s’avère tout simplement inconnue. 

Il est donc de plus en plus demandé au manager d’adopter un rôle transversal, et d’intégrer de l’agilité dans sa stratégie managériale.

 

3. Management hiérarchique vs management agile

Attention, il ne s’agit pas de supprimer les liens hiérarchiques, mais bien de valoriser le management participatif, dans lequel l’ensemble des collaborateurs doivent s’impliquer.

 

Hiérarchie & agilité : quelles différences ? 

Tandis que le management hiérarchique apporterait sécurité et permettrait d’ordonner, d’organiser et de structurer, le management agile favoriserait quant à lui la créativité, l’innovation et la coopération. 

Le management agile consiste en un management horizontal, à la différence du management hiérarchique, par définition pyramidal. 

Ces deux notions peuvent être pensées de manière complémentaire : l’une n’exclut donc pas l’autre.

 

Les clefs du management (moins) vertical et (plus) horizontal 

Nous avons regroupé diverses astuces permettant de tendre vers un management plus « moderne » dont l’objectif est finalement d’améliorer les relations hiérarchiques :

 

Instaurer un climat de confiance

Afin de proposer un management associant ces deux modes, il faudrait donc dans un premier temps restaurer la confiance grâce à un management de proximité, idéal au sein d’une entreprise. 

La mise en œuvre d’une relation de confiance est cruciale pour une bonne coopération.

D’autres outils, comme une réunion de lancement de projet, succincte et efficace, sont donc aussi nécessaires afin de tisser des liens de confiance.

 

Le contrôle du résultat uniquement et les outils informatiques 

Il est nécessaire de s’intéresser en priorité à la création de valeur. Le résultat et l’atteinte de l’objectif sont donc au centre. La bureaucratie se concentre sur les processus et les normes. Une entreprise performante doit se concentrer sur la création de valeur.

Il serait également essentiel de s’appuyer sur des outils informatiques permettant d’améliorer l’efficacité des collaborateurs, à l’instar des partages de documents ou des chats intégrés.

 

Délimiter le rôle du manager

Le manager n’est plus obligatoirement un supérieur : il comprend et maîtrise la gestion de projet ainsi que l’importance d’atteindre l’objectif. 

Il est notamment important de lâcher du lest au manager après avoir posé un « cadre » ou encore une « vision d’entreprise ». Le manager doit savoir lâcher prise à bon escient et ne pas vouloir tout contrôler.

 

L’importance de l’entraide 

Il est important de mettre en valeur le coopératif au sein même des équipes, mais également au sein des différents services, qui peuvent largement contribuer aux projets des uns et des autres.

 

Le management transversal est-il devenu une norme ? 

Le caractère transversal doit s’intégrer dans la stratégie des nouveaux managers.

Il semblerait en effet qu’un nombre croissant de managers doivent s’astreindre à cette approche transverse au profit d’une amélioration des processus décisionnels, d’un raccourcissement des cycles d’innovation et d’une intelligence collective améliorée. 

L’autorité de ces derniers pourrait cependant être remise en question chaque jour davantage : pour ne pas perdre la face, il est notamment nécessaire de se former. 

Dans tous les cas, il ne fait pas de doute que le management hiérarchique va aujourd’hui de pair avec flexibilité ; c’est-à-dire de la capacité d’une entreprise à faire et défaire pour se focaliser sur la création de valeur.