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Il est certain que les niveaux hiérarchiques se sont amenuisés avec le temps dans certaines entreprises. Il va également de soi que certaines fois le PDG n’est plus vraiment cette personne inatteignable que vous n’avez jamais rencontrée et qui ne pourrait pas vous reconnaître dans la rue. Cependant, et à de nombreux égards, les pratiques managériales restent inchangées : c’est toujours le « chef » qui décide. Bien que son appellation soit en train de changer, l’appréhension de ses fonctions n’est que trop rarement remises en question.

Dans le dictionnaire (Larousse), on peut lire que le management provient du terme anglais du même nom : il s’agit de « l’ensemble des techniques de direction, d’organisation, et de gestion de l’entreprise ».  Selon le CNFPT, les pratiques managériales « consistent à mettre en œuvre des stratégies par la gestion des équipes, des ressources et des projets internes et externes ». Elles permettraient à chacun d’exercer des responsabilités et d’user de techniques managériales.  

Évoluant fortement à l’ère de l’industrialisation, le management existe depuis toujours. Bien que l’on constate certains changements inhérents aux pratiques managériales, ces dernières sont sans doute loin d’être satisfaisantes pour une société aux nombreuses mutations.

 

Les évolutions et problèmes rencontrés dans les pratiques managériales

Les aptitudes managériales du manager d’aujourd’hui diffèrent de celles du manager de demain.

 

L’autonomie 

D’un côté, il est demandé à l’employé (appelé « collaborateur ») de faire preuve non seulement d’autonomie, mais également d’être « force de proposition ». Ce sont des qualités valorisées sur le papier et lors des entretiens annuels. Mais nombreux sont les salariés qui constatent que ces qualités sont rapidement passées à la trappe, et qu’il leur est tout simplement demandé de savoir se conformer et de s’adapter aux procédures. Il serait donc pertinent de s’assurer de l’effectivité de l’autonomie des collaborateurs.

 

Les nouvelles mesures 

Pour cela, il est notamment nécessaire de faire appel aux nouveaux modes de management, en favorisant par exemple le management collaboratif, et en encourageant le fait de prendre du plaisir au travail.

 

S’affranchir des schémas classiques

Seule une entreprise libérée des schémas traditionnels peut évoluer vers de nouvelles méthodes de management dans sa gestion d’entreprise. Valoriser le capital humain, faire preuve de flexibilité, et fixer des objectifs atteignables afin de bénéficier des points forts de chacun sont autant d’éléments essentiels à la culture d’entreprise.

 

La place du collectif

Force est de constater que la stratégie de l’entreprise, dont les orientations sont indissociables de sa croissance, est trop souvent l’apanage des postures des gouvernants. Tandis qu’il est indéniable qu’elle devrait prendre en considération l’intelligence collective, intégrant aux valeurs d’entreprise le collaboratif afin d’orienter le processus décisionnel, et demandant l’avis de chaque collaborateur.

 

Les moyens limités du manager

Ainsi, la posture du manager est difficilement modulable et les leviers de son plan d’action limités. Celui-ci a pour mission de déléguer, de fédérer, d’animer les équipes et de s’assurer de la cohésion d’équipe et donc de manager son équipe, point final.

 

La place du relationnel 

La question de l’efficacité du management n’étant que rarement posée, il semblerait en revanche que l’aspect organisationnel fasse l’objet de constantes modifications, en vain. Les considérations relationnelles sont ainsi mises de côté ainsi que le style relationnel des concernés, qui devraient en réalité recevoir des formations managériales.

 

Les styles de management et exemples de nouvelles pratiques

 

Les différents styles de management 

Il existe différentes compétences managériales, et les managers n’adoptent pas tous le même comportement auprès de leurs équipes. Ce sont les différents styles de management.

Le style autoritaire, directif est désuet. Bien que certaines personnes usent de ce type de management, celui-ci n’est certainement plus reçu de la même manière qu’auparavant de la part des collaborateurs. Les droits de ces derniers se sont améliorés, et de telles pratiques ne sont tout simplement plus d’actualité. 

Le style paternaliste est possible, et souvent utilisé pour les entreprises familiales. Il s’agit en général de petites structures existantes depuis plusieurs décennies et auxquelles les employés sont fidèles. 

Le manager persuasif est dans l’ère du temps, dans la mesure où il pourra convaincre son équipe de l’utilité de sa mission. Il peut notamment inciter à la compétition entre ses collaborateurs. 

Il existe d’autres modes managériales, tels que le manager délégatif, qui doit faire suffisamment confiance ou encore le manager consultatif et participatif, qui se met davantage au même niveau que ses collaborateurs. Ce style avant-gardiste a de beaux jours devant lui.

 

Les innovations managériales

Selon le sondage Gallup State of the Global Workplace portant sur l’engagement au travail publié en 2017, un français sur deux aurait changé de travail afin d’éviter de poursuivre toute collaboration avec l’un de ses managers. Il semblerait donc qu’une transformation managériale soit requise et fasse naturellement suite à la transformation digitale.

Certaines entreprises font preuve d’innovation en matière de pratiques managériales. 

Parmi celles-ci, on retrouve des entreprises qui tendent vers la fin du top management (Semco) avec des employés qui participent aux réunions stratégiques. 

Une autre société a permis l’intégration de la famille en son sein en installant des crèches (Patagonia). 

L’important consiste notamment, pour une autre entreprise (Crisp), à respecter les valeurs du personnel, par l’intermédiaire de la formation et de l’apprentissage collectif. 

Enfin, une autre innovation consiste à reconnaitre et à récompenser les salariés capables de dire « merci » aux collaborateurs. Une société (Siclo) a ainsi mis en place un système de points permettant aux salariés de réaliser des achats grâce à leur gratitude.

 

Les clefs des bonnes pratiques managériales 

Il existe de nombreuses clefs permettant de bonnes pratiques managériales, parmi lesquelles : 

 

La confiance 

Le fait d’instaurer un climat de confiance arrive en première position. Par exemple : l’entreprise HCL Technologies a mis en ligne un formulaire U&I permettant aux salariés de poser leurs questions.

 

L’engagement

L’engagement est également un facteur important : il s’agit de trouver des talents capables de s’investir. Les managers sont souvent étonnés de constater que leurs « collaborateurs » ne sont pas engagés de la même manière qu’ils le sont.

Selon une enquête internationale Gallup de 2021, seuls 7% des salariés se sentiraient « engagés » au travail. L’idée est donc de comprendre pourquoi, et de prendre des mesures adéquates.

 

Le bien-être 

« Choisissez un travail que vous aimez et vous n’aurez pas à travailler un seul jour de votre vie ». Pour Confucius déjà, le bien-être au travail était d’une importance notable. Cependant, seuls 20% des français considèrent que leur emploi est source de plaisir. Au Brésil, les ouvriers de la société Fiat ont la possibilité d’exprimer leur bien-être sous forme de couleur le matin de leur arrivée au travail : ce n’est pas le manager qui s’occupe de gérer cette charge mentale négative éventuelle, mais un employé formé pour cela.

 

L’agilité

L’agilité est un autre aspect des bonnes pratiques managériales. Cela est complexe à mettre en place, car la plupart des entreprises restent taylorisées. Elles sont incapables de changement pour plusieurs raisons compréhensibles, bien que cela soit contreproductif dans une société en mutation constante. 

Faire preuve de réactivité, mais également de proactivité est essentiel pour être compétitif. 

Chez les sapeurs-pompiers de Saône et Loire par exemple, un « réseau d’intelligence territoriale » permet de partager les connaissances pour les questions sans réponse.

 

La collaboration 

La collaboration est également un élément clef. L’importance de certains services (commerciaux) au détriment de d’autres (marketing) fait l’objet de tension. De plus, les résultats s’avèrent souvent récompensés individuellement au lieu de favoriser la reconnaissance au collectif. Un comptable ne participe-t-il pas au chiffre d’affaires de la même manière qu’un commercial ? Son utilité est certes moins quantifiable, mais invétérée.

 

La créativité

L’un des éléments permettant notamment de mettre en place de bonnes pratiques managériales consiste à valoriser la créativité. Des éléments spatio-temporels sont à prendre en considération pour participer à son essor. 

Pour ce qui concerne l’espace, les « open-spaces » permettent des économies de coût au détriment de la concentration, de l’intimité, et de l’épanouissement des salariés, en particulier pour les personnes introverties. 

La créativité nécessite de l’ennui, et pour s’ennuyer, il faut avoir du temps. La France est un pays innovant et productif et cela est sans doute dû aux 35 heures hebdomadaires ainsi qu’aux cinq semaines de congés payés par an. Il faudrait donc « laisser du temps au temps » pour encourager l’innovation au travers des pratiques managériales.

 

Les pratiques managériales au cœur de l’innovation 

Le fait que l’être humain ait davantage peur de perdre qu’envie de gagner est une affirmation communément acceptée, et c’est sans doute la raison pour laquelle l’innovation est trop souvent confiée (dans 72% des cas) aux fonctions recherche et développement, et marketing et qualité (qui représentent jusqu’à 8% de l’effectif). 

Or, ce sont les salariés, acteurs de terrain, qui sont les premiers concernés.

 

Valoriser le collectif 

Cela est curieux quand on pense que c’est en fait le collectif qui illustre les changements par leur force numérique. Ce sont les salariés directement concernés par les tendances (par exemple, le secteur commercial grâce à son expérience client) dont les connaissances sont précieuses et qui devraient être valorisées. 

Les principes collaboratifs ne s’avèrent que trop rarement mis en avant, au profit de l’individuel. Ce qui est contre-intuitif pour une société qui est, par définition, collective.

 

Une raison humaine

Si opérer des changements est difficile, cela s’explique par notre nature d’être humain sociable. 

D’abord, nous avons tous peur de perdre le contrôle, mais également notre pouvoir. Ensuite, nous avons tous peur de commettre des erreurs, alors que chacun sait d’expérience que l’erreur permet d’évoluer positivement.

Parmi les éléments inhibants le changement, on compte également la pression sociale ou encore la peur du rejet. 

Difficile également de penser en dehors des cadres, quand on sait que nos formateurs ne sont que trop souvent ceux qui ont dirigé les entreprises d’hier.