Méthodologie de conduite du changement en 5 étapes

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méthodologie de conduite du changementLe changement est un vaste sujet dans nos métiers de manager. En effet, on nous dit que le monde actuel change constamment et que nous devons nous y adapter pour survivre ou pérenniser notre entreprise. Le manager devient le pilote du changement pour que celui-ci se passe au mieux. Il est donc essentiel que le manager ait une méthodologie de conduite du changement.

Mais avant tout, qu’est-ce que le changement ? Le changement c’est de passer d’un état A à un état B. Dans l’entreprise, le changement signifie de passer d’une organisation A à une organisation B, d’une procédure A à une procédure B, de la vente d’un produit A à la vente d’un produit B. Le changement, c’est la modification d’un état, d’une chose, d’une situation pour un nouvel état, chose ou situation.

Dans ces situations, nos équipes peuvent être perturbées. Le changement demande aux équipes de l’énergie pour s’y adapter. Certaines fois, le changement peut mal se passer. Les équipes bloquent le changement. Il devient donc difficile de passer de l’état A à l’état B. Pour éviter ce genre de situation est donc afin de fluidifier le changement, il est essentiel de respecter des fondamentaux. Je les ai déclinés en une méthodologie en 5 étapes.

méthodologie de conduite du changement

 

1 – Définir le changement ensemble – le pourquoi

Le premier stade de cette méthodologie de conduite du changement est d’impliquer les équipes dans la décision de changer. En effet, souvent, nous annonçons aux équipes qu’il va y avoir un changement. Nous ne leur avons rien demandé ni rien dit. Elles doivent donc s’adapter à une situation qu’elles n’ont pas choisie.

 

Situation où nous avons la main

L’idéal, dans la méthodologie, est de les réunir par rapport à une situation problématique. Par exemple, le chiffre d’affaires diminue de 10 %, les clients ne sont pas satisfaits de la qualité du produit, etc. Face à cette situation, les équipes pourront s’exprimer et décider d’elles-mêmes de la direction à prendre.

Ainsi, les équipes, ayant compris le problème, se mettront en dynamique à travers le changement. Comme elles auront défini l’objectif final (par exemple, le changement de la qualité du produit), elles se mettront en dynamique de changement d’elles-mêmes. Elles n’auront pas de freins.

 

Situation où nous n’avons pas la main

Il n’y a rien de difficile à réunir les équipes et à leur exposer un problème. Si elles ont compris le problème, naturellement elles chercheront une solution et donc un objectif. Elles changeront ce qu’il faut sans même s’en rendre compte. Le vrai problème est que certaines fois, nous ne décidons pas du changement. En effet, les membres du comité de direction identifient entre eux un problème. Ensuite, ils décident entre eux du changement à apporter. Si l’entreprise est très grande, il est en effet difficile de réunir tout le monde. Certaines autres fois, c’est juste une question de gouvernance qui fait que les équipes ne sont pas réunies. Quoi qu’il en soit, cela nous met dans une situation embarrassante. En effet, nous devons mettre en place le changement alors que nous et nos équipes ne l’avons pas décidé.

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Pour cela, il faudra réunir un maximum d’information pour donner un maximum de sens à nos équipes. En effet, même si elles n’ont rien décidé, si elles comprennent le problème et la solution du problème, alors elles se mettront en dynamique.

 

2 – Trouver des solutions ensemble – le comment

Pour cette deuxième étape de la méthodologie de conduite du changement, il va être question de définir les étapes pour atteindre le changement. En effet, à ce stade, les équipes connaissent la direction à prendre. Elles ont donc déjà une certaine visibilité qui fluidifie le changement. Désormais, il est nécessaire de leur montrer l’état de la route à empreintes en définissant les différentes actions à mettre en place.

La méthodologie est la même que dans le premier point :

Si nous avons la main, nous allons définir avec nos équipes des étapes à mettre en place pour atteindre l’objectif. Par exemple, si nous devons changer la qualité du produit, il faudra définir comment le faire. Par exemple, il faudra changer le processus, augmenter le nombre de contrôles, changer certains matériaux, etc. Plus cela sera défini précisément par les équipes, plus il y aura de chances de succès.

Si nous n’avons pas la main, il faudra encore une fois réunir un maximum d’information pour donner un maximum de sens aux équipes. Plus elles auront compris comment atteindre l’objectif, plus il leur sera simple de se mettre en dynamique et changer.

 

3 – Accompagner les équipes

Le troisième point de la méthodologie de conduite du changement est de ne pas laisser seule les équipes face aux changements. Il faut bien évidemment les accompagner sur plusieurs points :

 

Leurs compétences :

Le changement implique de développer de nouvelles compétences. Cela peut être pour mettre en place le changement, mais aussi après le changement. Par exemple, si pour améliorer la qualité du produit notre équipe doit utiliser une nouvelle machine de fabrication, elle peut avoir besoin de savoir comment gérer la transition entre l’ancienne et la nouvelle machine. Ceci a lieu pendant le changement. Après le changement, l’équipe devra maitriser parfaitement la nouvelle machine. Il faudra donc s’assurer qu’elle a bien reçu la formation adéquate.

 

Les moyens matériels, financiers et humains :

Pour gérer au mieux le « pendant » et le « après », les équipes auront peut-être besoin de matériel, de budgets ou de renforts supplémentaires. Il sera essentiel de l’anticiper et de le mettre à leur disposition. Pour l’anticiper, il sera possible lors de l’étape 1 et de l’étape 2 de leur demander de quoi elles ont besoin pour gérer au mieux le changement et l’après-changement. Le risque de ne pas donner les moyens matériels, financiers ou humains aux équipes est de les bloquer à certaines étapes ou de les ralentir. C’est donc un risque supplémentaire qui pèse sur le changement.

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Par exemple, si pour améliorer la qualité d’un produit nous changeons de machine. Pendant la phase de transition, l’ancienne machine et la nouvelle sont utilisées. Cela peut ralentir la procédure. Nos équipes auront peut-être besoin temporairement de collègues supplémentaires pour gagner en productivité et de matériel supplémentaire pour transvaser d’une machine à l’autre. Si ces moyens ne sont pas donnés, les équipes peuvent se décourager et ne plus mettre en place le changement.

 

4 – Rassurer les équipes

La quatrième étape de la méthodologie de conduite du changement consiste à être à l’écoute et à être vigilant aux ressentis de nos équipes. En effet, le changement va provoquer des émotions chez nos employés. Il faudra savoir faire preuve d’intelligence émotionnelle. Cliquez ici pour en savoir plus sur comment utiliser l’intelligence émotionnelle au travail.

 

a – la colère

Nos employés peuvent ressentir de la colère qui est une émotion présente lorsque nous ne nous sentons pas respectés ou que nos valeurs sont bafouées. Elle peut survenir par exemple, lorsque nous n’avons pas la main pour définir la direction du changement (étape 1) ou le plan d’action du changement (étape 2). Les équipes ne se sentent pas respectées, car pas impliquées. Il faudra donc savoir les respecter par de l’écoute de leurs ressentis et leur donner un maximum la main lorsque c’est possible.

 

b – la peur

Notre équipe peut avoir peur. En effet, le changement peut créer des dangers réels ou imaginaires. Il faudra donc identifier les causes de la peur de nos équipes et les rassurer pour chaque cause trouvée. Par exemple, si les équipes ont peur de ne pas y arriver, il faudra les rassurer sur leurs capacités et cela de manière concrète (elles ont déjà réussi des changements, elles maitrisent déjà les nouveaux outils, etc.). Si nous ne pouvons pas rassurer immédiatement les peurs, cela sera un bon indicateur pour nous. En effet, si par exemple les équipes ont peur de ne pas être compétentes, peut-être cela signifie-t-il qu’elles ont besoin d’une formation à laquelle nous n’avons pas pensé.

 

c – la tristesse

Enfin, les équipes peuvent éprouver de la tristesse. En effet, l’ancien stade va peut-être leur manquer. Il faudra donc les accompagner et les soutenir pendant le processus de deuil. Il va falloir les soutenir pour qu’elles acceptent sereinement le nouveau stade.

Pour accompagner nos équipes, nous pourrons nous appuyer sur les personnes motrices du groupe. Les personnes convaincues et motivées par le changement seront des appuis essentiels pour le succès de la démarche. Pour gérer au mieux les personnes qui bloquent ou en difficulté, cette méthode de coaching sera très utile. Cliquez ici pour la découvrir.

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5 – Marquer la fin du changement

Enfin, la dernière étape de la méthodologie de conduite du changement sera de théâtraliser la fin du changement. En effet, tout changement a un début et une fin. Sinon, ce n’est pas un changement. Fêter la fin du changement à travers un événement joyeux sera adapté à la situation. Les équipes pourront relâcher leurs efforts et jeter la victoire.

Il faudra aussi montrer les résultats de manière transparente. S’ils sont bons, cela permettra aux équipes d’apprécier encore plus les efforts fournis. S’ils sont moins bons, cela permettra de mettre les équipes en vigilance face à un éventuel nouveau changement.

Enfin, prendre le feedback des équipes sera essentiel : qu’est-ce qui a bien fonctionné ? Qu’est-ce qui a moins bien fonctionné ? Qu’est-il possible de refaire ou non ? Quels sont les moyens ou compétences qui ont manqué ? etc.

 

En complément sur la méthodologie de conduite du changement

Avoir une méthodologie de conduite du changement c’est bien. Ne plus s’en servir, c’est mieux ! Certes, ce dont je vais vous parler peut sembler parfois utopiste, cependant certaines entreprises comme FAVI en France fonctionnent de cette manière.

Dans les entreprises libérées, le niveau de responsabilisation des employés est tellement fort, qu’ils décident eux-mêmes des actions à mener pour maximiser la satisfaction des clients et l’organisation au travail. Les résultats suivent. Ainsi, les équipes décident elles-mêmes « des changements » à mener.

Je mets le terme « changement » en guillemet parce que finalement, les changements deviennent tellement naturels et sont tellement bien vécu, que nous ne parlons plus de changement dans les entreprises libérées. Ces entreprises connaissent une telle fluidité et un mouvement constant, que le terme changement n’existe plus… sauf dans une seule situation : le vrai changement pour les entreprises libérées, c’est l’absence de changement !


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