Méthodologie de conduite du changement : 10 modèles puissants

La méthodologie de conduite du changement est un vaste sujet dans nos métiers de manager. En effet, on nous dit que le monde actuel change constamment et que nous devons nous y adapter pour survivre ou pérenniser notre entreprise. Par conséquent, le manager devient le pilote du changement pour que celui-ci se passe au mieux. Il est donc essentiel que le manager ait une méthodologie pour conduire le changement.

Mais avant tout, pour comprendre ce qu’est une méthodologie de conduite du changement, il est nécessaire de savoir ce qu’est le changement ? Ainsi, le changement c’est de passer d’un état A à un état B. Dans l’entreprise, le changement signifie de passer d’une organisation A à une organisation B, d’une procédure A à une procédure B, de la vente d’un produit A à la vente d’un produit B. Le changement, c’est la modification d’un état, d’une chose, d’une situation pour un nouvel état, chose ou situation.

C’est pourquoi dans ces situations, nos équipes peuvent être perturbées. Le changement demande à chaque collaborateur de l’énergie pour s’y adapter. Certaines fois, le changement peut mal se passer et conduire à des résistances. Il devient donc difficile de mettre en place le processus de changement, de passer de l’état A à l’état B. Pour éviter ce genre de situation et donc afin de fluidifier le changement dans l’entreprise, il est essentiel d’accompagner avec une méthodologie de conduite du changement. Nous allons voir 10 modèles.

 

1 – Les 5 étapes de Julien Godefroy, une méthodologie de conduite du changement

Cette méthodologie de conduite du changement, élaborée par Julien Godefroy, formateur et coach en management, comprend cinq étapes essentielles :

1. Définir le changement ensemble – le pourquoi : Le premier stade consiste à impliquer les équipes dans la décision de changer, favorisant ainsi leur acceptation. Au lieu d’imposer le changement, les équipes se réunissent pour identifier les problèmes et les changements nécessaires. Cela leur permet de comprendre le besoin de changement et de s’engager volontairement, réduisant ainsi la résistance.

2. Trouver des solutions ensemble – le comment : Dans cette étape, les équipes définissent les phases nécessaires à la réussite du changement. Elles élaborent ensemble les actions à entreprendre pour atteindre les objectifs fixés, que ce soit en identifiant les étapes ou en déterminant les actions spécifiques.

3. Accompagner les équipes : il est crucial de ne pas laisser les équipes seules face au changement. Cela implique de développer leurs compétences, de leur fournir les moyens nécessaires (matériels, financiers, humains) et de les soutenir tout au long du processus, que ce soit pendant la transition ou après.

4. Rassurer les équipes : il est important d’être attentif aux émotions des équipes, telles que la colère, la peur et la tristesse, qui peuvent surgir pendant le changement. Les managers doivent montrer de l’empathie et offrir un soutien adapté pour aider les équipes à surmonter ces émotions et à s’adapter au changement.

5. Marquer la fin du changement : enfin, il est crucial de reconnaître et de célébrer la fin du changement. Cela peut se faire par le biais d’événements joyeux, de la présentation des résultats et du recueil des retours d’expérience des équipes. Cela permet de consolider les acquis et de préparer les équipes à de futurs changements.

 

2 – Modèle ADKAR

Le « Modèle ADKAR » se distingue comme un cadre structuré pour gérer efficacement les transitions organisationnelles. Ainsi, cette méthodologie de conduite du changement, développée par Prosci, se fonde sur cinq phases :

1. Prise de conscience (Awareness) : Prendre conscience de la nécessité du changement et comprendre pourquoi il est important pour l’individu.

2. Désir (Desire) : Développer un désir personnel de participer et de soutenir le changement.

3. Connaissance (Knowledge) : Acquérir les connaissances et les compétences nécessaires pour mettre en œuvre le changement avec succès.

4. Capacité (Ability) : Être capable de mettre en pratique les nouvelles compétences et comportements dans le contexte de travail.

5. Renforcement (Reinforcement) : Renforcer les changements apportés pour qu’ils deviennent durables et intégrés dans la culture organisationnelle.

Ainsi, il guide chaque individu à travers le processus de changement. Conçu pour aligner les objectifs personnels avec les initiatives de l’entreprise, il facilite la transformation en fournissant des repères clairs.

L’application du modèle ADKAR permet de minimiser la résistance au changement en favorisant une transition fluide et progressive. En effet, sa méthodologie précise et ses étapes séquentielles en font un outil puissant pour les gestionnaires de changement soucieux de réussir leur projet.

 

3 – Modèle Kotter en 8 étapes

Le « Modèle Kotter en 8 étapes » se distingue comme un cadre reconnu en matière de méthodologie de conduite du changement. Élaboré par John Kotter, ce modèle propose un processus en huit phases, chacune visant à surmonter les obstacles au changement et à favoriser l’adhésion des parties prenantes.

Ainsi, son approche séquentielle offre une feuille de route claire pour les leaders en charge de la conduite du changement, facilitant ainsi la mise en œuvre réussie des initiatives de transformation organisationnelle.

1. Créer un sentiment d’urgence : communiquer la nécessité du changement de manière convaincante pour motiver les membres de l’organisation à agir.

2. Former une coalition : réunir une équipe de personnes influentes et engagées pour diriger le processus de changement.

3. Développer une vision stratégique et une stratégie globale : créer une vision claire de l’avenir de l’organisation et développer une stratégie pour y parvenir.

4. Communiquer la vision : partager la vision du changement de manière à inspirer et à mobiliser les autres membres de l’organisation.

5. Supprimer les obstacles : identifier et éliminer les obstacles potentiels qui pourraient entraver le processus de changement.

6. Obtenir des gains à court terme : mettre en place des initiatives rapides qui démontrent des progrès tangibles et renforcent la confiance dans le processus de changement.

7. Consolider les gains et renforcer le changement : veiller à ce que les changements réalisés soient intégrés de manière permanente dans la culture et les pratiques de l’organisation.

8. Ancrer le changement dans la culture d’entreprise : faire en sorte que les nouveaux comportements et les nouvelles pratiques deviennent la norme, en les intégrant pleinement dans les processus et les systèmes organisationnels.

 

4 – Le modèle des trois étapes de Lewin, une méthodologie de conduite du changement

Le « Modèle des trois étapes de Lewin » est un cadre essentiel dans la conduite du changement organisationnel. Proposé par Kurt Lewin, ce modèle se compose de trois phases distinctes : la désaffectation, la transition et la réaffectation. Ainsi, il guide les organisations à travers un processus structuré, permettant de gérer efficacement les changements.

1. Désaffectation (Unfreeze) : Cette étape implique la remise en question des schémas mentaux et des pratiques existantes au sein de l’organisation. Il s’agit de créer une disposition mentale ouverte au changement en remettant en cause les normes et les habitudes établies.

2. Transition (Change) : Pendant cette phase, l’organisation expérimente de nouveaux processus, comportements ou structures. C’est une période d’ajustement et d’exploration de nouvelles approches, souvent caractérisée par un certain degré d’incertitude et de turbulences.

3. Réaffectation (Refreeze) : Une fois que les changements ont été mis en place et que de nouveaux modèles ont été adoptés, cette étape vise à stabiliser les nouvelles pratiques et à les intégrer pleinement dans la culture organisationnelle. Cela permet de consolider les progrès réalisés et de maintenir les changements sur le long terme.

 

5 – Le modèle Satir en cinq étapes

Le « Modèle Satir en cinq étapes » est une méthodologie de conduite du changement pour gérer les transitions organisationnelles. Conçu par Virginia Satir, ce modèle comporte cinq phases distinctes. Ainsi, il offre un cadre clair pour comprendre et naviguer à travers le processus de changement. En effet, ce modèle favorise une transition en douceur et une transformation organisationnelle réussie.

1. Statu quo : Cette étape implique la reconnaissance de la situation actuelle ou du statu quo dans l’organisation. C’est le point de départ du processus de changement.

2. Résistance : Pendant cette phase, les individus peuvent exprimer une résistance émotionnelle ou psychologique face au changement. Cela peut se manifester par des sentiments de peur, de doute ou de rejet.

3. Chaos : Cette étape est souvent caractérisée par des perturbations et des conflits. Les normes et les routines habituelles peuvent être remises en question, ce qui peut entraîner une période de confusion et d’incertitude.

4. Transformation : C’est la phase où le changement réel se produit. Les nouvelles idées, pratiques ou structures commencent à se mettre en place, permettant à l’organisation de se transformer.

5. Intégration : Dans cette dernière étape, les changements sont consolidés et intégrés dans la culture organisationnelle. Les nouvelles façons de faire deviennent la norme et l’organisation se stabilise dans un nouvel état d’équilibre.

 

6 – Modèle Bridges en trois phases

Le « Modèle Bridges en trois phases » est une méthodologie de conduite du changement reconnue pour guider efficacement la transition organisationnelle. Conçu par William Bridges, ce modèle divise le processus de changement en trois étapes distinctes, chacune jouant un rôle crucial dans la conduite du changement. Ainsi, ce modèle facilite une transition harmonieuse et réussie vers le changement.

1. La fin (Ending) : Cette phase consiste à reconnaître et à gérer les pertes et les finitions associées au changement. Cela peut inclure la perte de routines familières, de rôles ou de relations.

2. La zone neutre (Neutral Zone) : Pendant cette période, les individus naviguent à travers un espace de transition où les anciennes façons de faire sont abandonnées, mais où les nouvelles ne sont pas encore pleinement établies. C’est une période d’exploration, d’adaptation et d’ajustement.

3. Le nouveau commencement (New Beginning) : Dans cette phase finale, les nouvelles normes, pratiques et identités commencent à être intégrées et acceptées. C’est le début d’une nouvelle ère où les individus se sentent plus à l’aise avec le changement et sont prêts à avancer vers de nouveaux objectifs et opportunités.

 

7 – Modèle de la théorie du chaos, une méthodologie de conduite du changement

Le « Modèle de la théorie du chaos » représente une approche dynamique pour appréhender le changement organisationnel. Ce modèle, inspiré de la science du chaos, reconnaît l’incertitude et la complexité inhérentes aux processus de transformation.

C’est pourquoi il met en avant l’idée que les systèmes complexes sont sensibles aux petites perturbations, ce qui peut entraîner des changements imprévisibles et non linéaires. Ainsi, plutôt que de chercher à contrôler complètement le changement, ce modèle encourage à embrasser la flexibilité, l’adaptabilité et la réactivité. En comprenant les principes du chaos, les organisations peuvent mieux naviguer dans des environnements changeants.

 

8 – Modèle McKinsey 7-S Framework

Le « Modèle McKinsey 7-S Framework » est une méthodologie de conduite du changement stratégique puissante pour piloter le changement organisationnel. En effet, développé par le cabinet de conseil McKinsey & Company, ce cadre analyse sept éléments interdépendants :

1. Stratégie (Strategy) : Il s’agit de la direction globale et des objectifs à long terme de l’organisation. La stratégie définit comment l’organisation prévoit d’atteindre ses objectifs.

2. Structure (Structure) : La structure organisationnelle se réfère à la manière dont l’organisation est organisée en termes de hiérarchie, de reporting et de répartition des responsabilités.

3. Systèmes (Systems) : Les systèmes font référence aux processus et aux systèmes d’information utilisés par l’organisation pour soutenir ses opérations.

4. Style (Style) : Le style de leadership et la culture organisationnelle jouent un rôle crucial dans la façon dont les membres de l’organisation interagissent entre eux et prennent des décisions.

5. Personnel (Staff) : Les personnes qui composent l’organisation, leurs compétences, leur expérience et leur alignement avec la culture et les valeurs de l’organisation sont essentielles pour la mise en œuvre réussie de la stratégie.

6. Compétences (Skills) : Les compétences individuelles et collectives des membres de l’organisation sont cruciales pour exécuter les tâches nécessaires à la réalisation de la stratégie.

7. Partage de valeurs (Shared Values) : Les valeurs fondamentales et les croyances partagées au sein de l’organisation définissent son identité et influencent son comportement collectif.

 

9 – Modèle de la transformation de la culture de Cameron et Quinn

Le « Modèle de la transformation de la culture de Cameron et Quinn » offre un cadre robuste pour gérer le changement culturel au sein des organisations. Conçu par Robert E. Quinn et Kim S. Cameron, ce modèle identifie quatre types de cultures organisationnelles :

1. Culture clanique : Dans une culture clanique, l’accent est mis sur la collaboration, la camaraderie et le bien-être des employés. Les organisations de ce type valorisent les relations interpersonnelles étroites, la confiance mutuelle et l’esprit d’équipe. Les leaders sont perçus comme des mentors ou des facilitateurs, et les décisions sont souvent prises de manière consultative. Cette culture encourage l’engagement des employés.

2. Culture hiérarchique : Les organisations caractérisées par une culture hiérarchique sont axées sur la stabilité, la structure et le contrôle. Elles sont souvent hiérarchisées, avec des rôles et des responsabilités clairement définis. Les règles et les procédures sont suivies de près, et les décisions sont prises de manière centralisée. L’autorité est respectée et la conformité aux normes est valorisée.

3. Culture de marché : Une culture de marché met l’accent sur la compétitivité, la réalisation des objectifs et l’orientation vers les résultats. Les organisations de ce type se tournent vers la performance. Elles sont souvent dynamiques, innovantes et orientées vers l’action. Les employés sont encouragés à prendre des initiatives et à rechercher des opportunités de croissance. La prise de décision se base sur des données et des résultats mesurables.

4. Culture adhocratique : Les organisations adhocratiques sont caractérisées par la flexibilité, l’innovation et l’adaptabilité avec une structure organisationnelle minimale. Les employés sont encouragés à être créatifs, à prendre des risques et à expérimenter de nouvelles idées. Les décisions se prennent de manière décentralisée, et le changement se perçoit comme une opportunité plutôt que comme une menace. Ces cultures favorisent l’innovation et la résolution de problèmes de manière agile.

 

10 – La courbe du deuil, une méthodologie de conduite du changement

La courbe du deuil, également connue sous le nom de modèle de Kübler-Ross, est une théorie proposée par la psychiatre suisse Elisabeth Kübler-Ross dans son livre « Les derniers instants de la vie » en 1969. Ainsi,  cette courbe du deuil décrit les différentes étapes émotionnelles que traversent les personnes confrontées à une maladie terminale ou à la mort imminente. Cependant, il s’applique à d’autres types de pertes importantes, comme la perte d’un emploi ou la fin d’une relation.

1. Déni : la personne confrontée à la perte ou à la mauvaise nouvelle refuse souvent de croire que cela est réel. Le déni peut se manifester par des pensées telles que « Ce ne peut pas être vrai » ou « Ce n’est pas possible ».

2. Colère : la personne peut ressentir de la colère face à la situation. Cette colère peut se diriger vers des personnes ou des objets. De plus, elle peut s’exprimer de manière variée, allant de la frustration à la rage.

3. Marchandage : la personne peut essayer de négocier avec elle-même, avec d’autres personnes ou avec une entité supérieure pour éviter ou retarder la perte. Cela peut se traduire par des promesses ou des demandes de compromis pour revenir à la situation précédente.

4. Dépression : Lorsque la réalité de la perte commence à s’installer, la personne peut ressentir une profonde tristesse et un sentiment de désespoir. Elle peut pleurer ou se retirer socialement.

5. Acceptation : Dans cette dernière étape, la personne commence à accepter la réalité de la perte et à s’adapter à une nouvelle normalité. Elle trouve un équilibre émotionnel et commence à accepter la réalité.

De plus, ces étapes ne sont pas nécessairement linéaires, et chaque individu peut les traverser à son propre rythme et dans un ordre différent.

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