People review : comment mener idéalement la revue du personnel ?

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Gestion des ressources humaines, développement des compétences, et optimisation du capital humain : la people review ou la revue du personnel permet de procéder à un repérage et une évaluation des compétences afin de répondre à la stratégie globale des entreprises.

Généralement, c’est la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC) des ressources humaines qui est à l’initiative d’une people review ou « revue du personnel ». 

Les objectifs d’une revue du personnel sont multiples. Il s’agit de procéder à l’évaluation des collaborateurs et du management. Ces derniers incluent non seulement les managers opérationnels, mais également les managers qui ont directement en charge la gestion des équipes. 

Une people review est réalisée en adéquation avec la stratégie de l’entreprise soucieuse du développement des talents en interne avant un éventuel recrutement externe. 

Naturellement, ce sont les ressources humaines (RH) qui ont la charge du bon déroulement de cette étape indispensable. Les différents intervenants sont donc : le service RH, le manager et la direction de l’entreprise.

La revue du personnel vise la recherche interne des talents. Elle permet de prospecter plus facilement face à 2 grandes problématiques :

  • Les entreprises rencontrent de plus en plus de difficultés à attirer les talents. Elles se voient confrontées à une véritable concurrence pour les talents, surtout lorsqu’il s’agit du secteur informatique ou développement web.
  • Les postes occupés ainsi que les emplois sont désormais volatiles. La DRH doit réorganiser les différents services régulièrement, et ce, en fonction des compétences de chacun. Elle doit donc participer à la fidélisation et satisfaire le plus grand nombre dans son évolution professionnelle. Elle doit faire preuve d’anticipation, et d’adaptabilité.

People review : comment mener idéalement la revue du personnel ?

 

La people review : quels avantages ?

La People Review est au cœur de la stratégie politique RH, et permet de développer les talents, les compétences, ainsi que les qualités interpersonnelles de ses collaborateurs au travers de formations, d’ateliers et d’occupation de différents types de postes par exemple.

 

Détection des talents & hauts potentiels

Chaque collaborateur est appréhendé, évalué. Ceci, afin de repérer les éventuels hauts potentiels. Au-delà des enjeux prévisionnels (GPEC), le DRH a la charge de fournir les compétences internes spéciales disponibles. Ceci, lorsque l’entreprise en a besoin.

 

Générer un vivier de talents avec la people review

Les ressources humaines sont donc appelées à repérer rapidement et gérer les différents talents pouvant occuper tel ou tel poste stratégique afin d’éviter au maximum un processus de recrutement externe qui peut s’avérer particulièrement chronophage et parfois contreproductif. 

Bénéficier d’un « vivier de talent » permet également d’anticiper d’éventuels départs de certains collaborateurs pour lesquels, malgré la politique de fidélisation, la concurrence a visiblement de meilleures opportunités à offrir.

 

Constituer des équipes

Aussi, la détermination des compétences des uns et des autres permet de savoir quelles sont les équipes qu’il serait judicieux de constituer en cas de management de projet ou de « task force » concernant par exemple un projet d’envergure à venir.

 

Répondre à une expansion d’entreprise

En cas d’expansion internationale, l’anticipation d’une revue du personnel peut également permettre de cibler rapidement les collaborateurs dotés de certaines Hard Skills essentielles au poste qu’il est nécessaire de créer, et d’anticiper des questions de rémunérations ou de mutations. 

Il ne s’agit pas nécessairement d’anticiper l’évolution de carrière des collaborateurs. Mais plutôt de savoir quels sont leurs points forts afin de les utiliser dès lors qu’une opportunité se présente au sein de l’entreprise.

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Cohésion des compétences des collaborateurs avec la vision stratégique de l’entreprise

À quoi bon former les collaborateurs sur telle fonctionnalité si sa mise sur le marché est écartée depuis le début ? La People Review permet également de s’assurer que le développement des talents est cohérent avec la vision à long terme de l’entreprise.

 

Fidélisation et revue du personnel avec la people review

Le collaborateur est intégré aux évolutions de l’entreprise et cela permet de contribuer à sa fidélisation. Son avenir professionnel est pris en considération par les ressources humaines. Elles permettent non seulement la gestion des hauts potentiels, mais aussi la mise en place de chaque plan de formation. Les RH cartographient l’ensemble des compétences disponibles au sein de l’entreprise.

 

Externalisation du processus ? 

La solution de gestion des talents est parfois externalisée et mise en place par des consultants. Cela est particulièrement le cas lorsque le service des RH est saturé.

 

La People Review en plusieurs étapes 

Pour établir une politique de revue du personnel d’entreprise, il convient de mettre en place différentes étapes clés d’un tel processus.

 

Quelles sont les parties prenantes ? 

La revue du personnel est souvent qualifiée de « revue d’équipe », car elle concerne différentes parties prenantes parmi lesquels : 

  • Les employés
  • Les managers (les managers « directs » et managers « opérationnels » qui connaissent les collaborateurs) 
  • Le service des ressources humaines en charge de piloter la revue du personnel de A à Z et d’animer la réunion d’équipe 
  • Le chef d’entreprise, dont la vision stratégique est prépondérante de la politique RH en termes de revue du personnel

 

Choisir le bon moment pour la people review

Ces parties prenantes vont permettre de définir la stratégie afin de déterminer les besoins en ressources humaines, la nécessité de l’entreprise en termes de développement des talents et de repérage des hauts potentiels.

 

Le repérage des collaborateurs

En cas de manque d’anticipation et d’absence de collaborateurs considérés comme « hauts potentiels », le service RH va mettre en place une « campagne » afin de déterminer les performances opérationnelles des salariés. En collaboration avec la DRH, les managers opérationnels vont émettre des avis.

Chaque manager présentera chacun de ses collaborateurs. Cela peut se faire lors d’une réunion avec une présentation sous forme de SWOT.

 

Évaluation des hauts potentiels 

Les collaborateurs concernés vont passer différents tests ainsi que des évaluations. Leurs performances opérationnelles ne sont pas les seules à être prises en considération. De nombreux paramètres font pencher la balance.

 

La validation des résultats lors de la people review 

En fonction des retours, obtenus, différents collaborateurs sont « retenus ». 

En général, seule une poignée de collaborateurs sont « sélectionnés » puis intégrés. Le service des ressources humaines met en place son management des talents. Ces collaborateurs suivent une formation et bénéficient de nouvelles compétences.

 

Le suivi d’une formation

Formation au management, formation relative à une compétence en particulière… les collaborateurs vont pouvoir gagner en compétence.

À noter que la People Review se distingue à de nombreux égards d’autres outils RH tels que l’audit de compétences dont l’usage est ponctuel et relatif à un collaborateur en particulier.

 

Les conseils d’une bonne revue du personnel 

Il est nécessaire de prendre connaissance de ces quelques conseils avant de mettre en place une revue du personnel appropriée.

 

La politique RH relative à la People Review est en adéquation avec la stratégie de l’entreprise 

Les enjeux stratégiques et les enjeux opérationnels doivent être connus afin de procéder à une bonne revue du personnel. La politique RH doit mener à bien une revue du personnel initiée par le service RH en partenariat avec les différents managers et être en adéquation avec la stratégie globale de l’entreprise et sa vision à long terme.

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Intégration essentielle des managers

Il est nécessaire d’intégrer les différents managers en tant que collaborateurs clés permettant d’instaurer un climat de confiance entre les salariés et la direction. Ces derniers font remontrer les différents souhaits d’évolution des membres de leurs équipes et indiquent les ressources opérationnelles requises pour optimiser l’atteinte de leurs objectifs.

 

L’entreprise doit connaître en amont l’ensemble des compétences disponibles 

Idéalement, une People Review n’est possible que si les fonctions managériales ont permis de déterminer en amont l’ensemble des compétences disponibles. Un tel retour des managers permet de faciliter la mise en place des évaluations et de ne pas fausser les résultats obtenus. Certains managers peuvent être à l’origine d’un quiproquo. Ils pourraient bloquer la mobilité interne de certains salariés qu’ils peuvent juger « trop dangereux » pour leur propre carrière.

La bonne appréhension des compétences des collaborateurs est donc essentielle afin de mener à bien une revue du personnel pertinente.

 

S’inspirer des outils de gestion de carrière

Il existe pour cela différents outils de gestion de carrière et outils de GPEC comme l’entretien annuel, points carrière, bilan de compétences… Ces outils doivent être nécessairement utilisés antérieurement à la revue du personnel.

 

People Review : et après ? 

La mobilité interne requiert non seulement un plan de formation, mais surtout un accompagnement personnalisé de la part des managers concernés ou émanant de la direction elle-même. 

La revue du personnel est le point de départ de la mobilité interne. Les postures managériales et relatives aux ressources humaines sont ensuite intégrées au processus d’intégration au nouveau poste.

Ensuite, la gestion des carrières des différents collaborateurs doit également faire l’objet d’un suivi, année après année. Ceci, afin de savoir si la revue du personnel a porté ses fruits.

 

Communication interne et revue du personnel 

Souvent, les instances représentatives du personnel sont réticentes à la tenue d’une évaluation du personnel. Cela peut participer à l’établissement d’un classement entre les uns et les autres, peu importe l’ancienneté des collaborateurs.

Les collaborateurs peuvent ne pas considérer la People Review comme un outil de gestion de leur carrière. Mais plutôt comme un outil comparatif de ressources humaines permettant de maximiser les compétences des meilleurs uniquement.

Certains conseillent la transparence concernant la politique de gestion des carrières, ainsi que sur les outils utilisés pour la mettre en place. Le fait de communiquer sur la revue du personnel et de faire preuve de transparence peut en effet permettre d’éviter les éventuelles « suspicions ».

 

Julien Godefroy

Julien Godefroy

Consultant web en Management et Gestion du Temps

J’accompagne les managers à développer leurs compétences en management et en gestion du temps grâce à des articles, vidéos, ebooks, formations en ligne et coachings.


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