En philosophie et selon le CNRTL, la contingence est une notion abstraite, à savoir la « manière d’être d’une réalité (être ou chose) susceptible de ne pas être ». De manière plus pragmatique, les facteurs de contingence sont des contraintes, d’origine interne ou externe, qui vont avoir un impact sur notre prise de décision.

Chaque facteur de contingence renferme un type de structure dont les configurations organisationnelles stratégiques sont spécifiques. 

La ligne hiérarchique varie en fonction, ainsi que les mécanismes de coordination, qu’il s’agisse des petites ou des grandes entreprises. 

Dans tous les cas, les managers doivent s’adapter au travers des plans de secours adaptés.

 

Qu’est-ce que la contingence dans une entreprise ? 

Une autre manière de définir la contingence serait de déterminer ce qui n’est pas. Ce qui est contingent, c’est ce qui peut être ou ne pas être et donc il y a un caractère imprévisible.

 

Les facteurs de contingence internes

Il existe plusieurs facteurs internes de contingence parmi lesquels : 

La taille de l’entreprise 

La flexibilité d’une entreprise dépend de sa taille : plus elle est grande, plus il va y avoir des besoins de communication et de management. La taille des organisations et sa croissance sont donc génératrices de transformations inhérentes à sa structure.

La culture d’entreprise
La culture de l’entreprise dépend de son histoire, de son lieu d’implantation, de la personnalité du dirigeant d’entreprise, et des responsables qui l’accompagnent. Lorsqu’il prend des décisions, le manager doit tenir compte de tels paramètres. 

La technologie 

La technologie de l’organisation va impacter la structure de l’organisation. Elles sont corrélées en ce que plus la première est complexe, plus l’organisation est spécifique. Par exemple, l’artisanat dispose d’une technologie simple, ce qui conduit à un management simplifié. Cela conduit d’ailleurs à des tensions sociales. 

Le climat social de l’entreprise

Compte tenu de la robotisation des moyens de production, il est possible que de nombreuses entreprises soient confrontées à des réductions de coûts (notamment pour s’aligner aux prix de la concurrence, délocalisée) et donc à la suppression de certains postes nécessitant peu de qualifications. Cela peut conduire à des mécontentements, et donc à des mouvements de grève nuisant à l’entreprise. 

L’ancienneté de l’entreprise

À l’instar d’une personne âgée à la personnalité bien trempée, une entreprise aura davantage de difficultés à s’adapter et à procéder à des modifications de sa structure intrinsèque si cela fait très longtemps que son mode de fonctionnement est tel qu’il est. Dans un environnement stable, cela ne pose pas de problème, mais dans nos sociétés en mutation constante, une telle entreprise pourrait rencontrer quelques difficultés… externes !

 

Les facteurs de contingence externes

Au même titre qu’il existe de nombreux facteurs de contingence internes, de nombreux facteurs sont liés à l’évolution de l’environnement des entreprises. 

L’environnement

L’environnement peut très bien concerner le marché sur lequel nous sommes positionnés, les besoins des clients et leur évolution, ou encore le climat du pays dans lequel nous sommes. Tous ces paramètres sont à prendre en considération. 

La concurrence 

Le niveau de concurrence va dépendre du secteur d’activité de l’entreprise, du risque de nouveaux entrants, de la réglementation, et de nombreux autres aspects. 

La géopolitique

Les marchés peuvent être bouleversés par des changements de nature géopolitique. Ce peut être le cas d’une entreprise américaine désireuse de s’implanter dans certains pays d’Asie ou des entreprises françaises localisées en Syrie et faisant face aux milices de l’État islamique. 

L’évolution technologique

La technologie est également incluse dans les facteurs externes de contingence puisque des nouveautés en termes de technologie peuvent venir bouleverser un marché. C’est par exemple le cas de Kodak et Virgin, mais aussi des entreprises de vente par correspondance bouleversées par l’arrivée d’Amazon. Les années 2000 ont particulièrement été marquées par cette transition numérique. Le management stratégique n’a pas été en mesure d’anticiper de tels changements. 

L’importance des RSE (écologie) 

L’écologie tient aujourd’hui une place prépondérante dans la prise de décision stratégique des entreprises. La contrainte écologique est donc essentielle à prendre en compte. De plus, il s’agit parfois de prérequis légalement contraignants (limitation des émissions en CO₂) et de facteurs qui influencent le consommateur dans son achat.

Conjoncture économique

Les facteurs macroéconomiques (taux de chômage, taux d’épargne, taux de croissance) sont autant d’éléments qui influencent le management des organisations. Les mutations économiques sont rarement soudaines, mais lorsqu’elles apparaissent, il est indispensable d’anticiper leurs effets.

 

Les différents modèles de contingence 

La direction générale, plus ou moins imprégnée de bureaucratie et de concert avec les subordonnés, adapte leurs modèles structurels en fonction des facteurs de contingence. 

Tom Burns (sociologue) et George Stalker (psychologue) ont permis de mettre en évidence deux types de structures lors de leurs recherches sur « l’influence des facteurs de contingence externes sur la structure de l’organisation (et donc sur son management) ». 

Ensemble, ils ont mis en exergue deux modèles de contingence, qui peuvent toutefois être accueillis au sein d’une même structure, en fonction des services concernés.

 

Facteurs de contingence : La structure mécanique 

La première est la structure mécanique, idéale pour un environnement stable, au sein de laquelle la hiérarchie tient une place prépondérante, avec une centralisation renforcée et des procédures précises. 

Cette structure mécaniste présente plusieurs caractéristiques telles qu’une spécialisation importante, avec une division du travail forte, des tâches délimitées, de nombreuses règles peu contraignantes, un mode de communication formel, un organigramme organisé autour de nombreux niveaux hiérarchiques (l’organigramme est dit « pyramidal ») ainsi qu’une centralisation de l’autorité.

 

Facteurs de contingence : La structure organique

La seconde est la structure organique qui est plus souple et réactive et qui s’adapte très vite. Son poids hiérarchique est moins pesant, et les managers sont le plus souvent des chefs de projets. Par exemple, ce sont les organisations dites « agiles » ou des entreprises libérées.

Le type organique s’organise autour d’une faible division du travail, de la prépondérance de la polyvalence et donc d’un faible taux de spécialisation. Pour ce qui concerne les tâches, elles s’avèrent souvent redéfinies compte tenu de l’environnement instable. Enfin, les règles sont limitées, la communication informelle et l’organisation de l’organigramme sont plutôt horizontales. L’autorité s’imprègne malgré elle d’une certaine forme de décentralisation.

 

Facteurs de contingence : La différenciation organique

Lawrence et Lorsch indiquent cependant que ces structures peuvent s’adapter à certains services, et moins à d’autres. Une structure organique peut donc renfermer des modèles mécaniques en son sein, et en fonction du service concerné.  

Par exemple, un service financier peu impacté par les changements environnementaux optera plus pour une structure mécaniste. En revanche, un service commercial adoptera plus pour une structure organique. C’est la différenciation organique.

Dans un souci de cohérence, il est donc nécessaire de réaliser des adaptations organisationnelles.

 

La stratégie permet d’adapter la structure

Dans une entreprise, ce sont les facteurs de contingence qui vont influencer voire déterminer la structure. Plusieurs facteurs permettent cette adaptation.

Le mode de production

Joan Woodward considère que la structure de l’organisation va dépendre de la manière de produire ce que l’entreprise vend.

• Le mode de production unitaire : Le mode de production unitaire, à savoir la production de petites quantités à besoin de réactivité. Cela conduit à un modèle de type organique.
• Le système de production en série : Le mode de production en série a besoin de hiérarchie et de division du travail.
• Le système de production en continu : Pour ce qui concerne le système de production en continu, il nécessiterait à la fois une structure standardisée pour produire massivement, mais aussi capable de s’adapter aux imprévus.

La technologie 

Selon certaines recherches, le développement des nouvelles technologies atténuerait le lien existant entre technologie et structure. La technologie peut donner de la flexibité là où il en faut et de la standardisation là où elle est nécessaire.

L’ancienneté de la structure

En début de vie, l’entreprise se dote d’une structure simple. Ensuite, en phase de croissance, la structure divisionnelle se centralise. En phase de diversification, cette structure devient décentralisée. À maturité, l’entreprise ferait son retour vers une structure fonctionnelle, voire une structure matricielle.

La taille de la structure

L’augmentation de la taille de l’entreprise contraint le dirigeant à se séparer définitivement d’un modèle de structure simple, permettant un lien direct avec les salariés. La verticalisation et la hiérarchie deviennent plus importantes même si les entreprises libérées montrent qu’il est possible de garder une hiérarchie plus légère.

La culture

La notion de culture comprend la nationalité de l’entreprise, mais également les valeurs communes. En France, la hiérarchie est plus forte que dans les pays anglo-saxons, qui sont plus réactifs.

 

Le plan de contingence (ou plan de secours)

Intégrer les facteurs de contingence dans un plan de contingence permet d’anticiper les menaces entourant chacun des projets.  La planification est mise en place en plusieurs étapes : 

Les prérequis 

Le plan de contingence est utile quand le plan principal ne permet pas, ou plus, d’atteindre les objectifs (plan de secours). Il s’avère d’abord impératif que le leader se forme en management des risques lorsqu’il met en place le plan de contingence.

Évaluation de risque

Les risques se définissent. Pour ce faire, une analyse de risque est indispensable.  Le plan de contingence doit prioriser les risques. 

La rédaction du plan de contingence

Il est nécessaire d’établir un échéancier, des délais définis, organiser les tâches du plan de contingence. Il faut ensuite déterminer la cause (le pourquoi de ce plan).

Le plan de contingence doit être simple et clair. Les ressources doivent être prises en compte dans votre plan de contingence. Celui-ci doit être standardisé et actualisé. Ensuite, vous pourrez mettre en place le management de risque, notamment grâce à un journal de bord. 

Mise à jour

Les collaborateurs impliqués doivent connaître le plan de contingence et être en mesure de l’actualiser. Le plan de contingence doit être communiqué à l’ensemble des équipes.

Enfin, le plan de contingence lui-même est flexible, puisque le management doit s’adapter en permanence aux contraintes environnementales.