Modèle de Tuckman : les 5 étapes rythmant la vie d’une équipe

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La gestion de projet requiert une équipe de développement performante, avec des rôles assignés à chacun et une planification rodée. Le management doit faire preuve d’une amélioration continue dans ses process, et le product owner réalise des itérations suite à la mise en place de user stories. Alors en quoi le modèle de Tuckman peut-il nous aider ?

Leur approche agile (Manifeste agile) de développement logiciel ou de développement d’une méthodologie spécifique s’inspire de l’intelligence collective de la gestion de projet, et du modèle de Tuckman, qui permet de comprendre le fonctionnement des équipes produit notamment.

Modèle de Tuckman : les 5 étapes rythmant la vie d'une équipe

 

Modèle de Tuckman ou cohésion des équipes

En 1965, le psychologue Bruce Tuckman a réalisé des recherches concernant une cinquantaine d’équipes.

 

Définition du modèle de Tuckman

Le chercheur met alors en place un modèle permettant au chef de projet de comprendre le comportement de ses collaborateurs au sein d’une équipe. L’ambiance au sein de l’équipe et surtout la cohésion d’équipe est difficilement déterminable à l’avance, les rapports humains étant par nature complexes.

La performance de l’équipe, le coaching d’équipe et le management de projet dépendent de différentes étapes concernant la cohésion de groupe, que sont :

  • la formation de l’équipe (forming),
  • les tensions entre ses membres (storming),
  • la normalisation des relations malgré les imprévus (norming),
  • la performance et la vélocité (performing),
  • puis la séparation du groupe (adjourning). 

Il s’agit d’un framework, d’une introduction aux méthodes de management d’une équipe relativement à son évolution. L’objectif n’est pas de catégoriser les équipes, mais de déterminer une ligne de conduite générale.

 

Pourquoi les managers doivent-ils s’inspirer du modèle de Tuckman ? 

La mise en place des méthodes agiles et de la flexibilité au sein d’une équipe est difficile lorsque ses membres ne se connaissent pas. L’approche itérative est d’autant plus compliquée à mettre en place, car les équipes de développement ne sont pas nécessairement à l’aise à travailler ensemble au début.

Définir une méthodologie spécifique et encourager l’auto-organisation requiert du temps pour les membres des équipes. Utiliser une méthodologie adaptée, faire preuve de réactivité, apprendre à travailler ensemble et comprendre la démarche d’agilité de l’entreprise appliquée à un groupe sont autant de paramètres difficiles à mettre en œuvre. 

La cohésion d’équipe est un véritable challenge pour les managers lorsque les équipes sont nouvellement formées. Une entreprise plus agile doit donc s’imprégner du modèle de Tuckman pour parvenir à insérer de l’agilité dans ses rapports de travail et gérer les sprints des équipes avec succès. 

Les pratiques agiles ne sont possibles au sein des équipes que parce que le modèle de Tuckman est compris, intégré et permet l’avancement rapide des projets.

 

Les étapes du modèle de Tuckman

Les équipes ont tendance à fonctionner de la même manière à de nombreux égards. Les équipes peuvent passer d’une étape à l’autre ou se stabiliser à l’une d’elles.

 

Formation de l’équipe ou constitution du groupe (forming)

Sans surprise, la première étape consiste en la constitution de l’équipe. Le rôle du manager est crucial en ce qu’il doit être le leader et animer l’équipe.

Les membres de l’équipe intègrent leur rôle au sein du groupe. Ils tentent de comprendre quel est le sens de leur mission au sein de celle-ci. L’équipe prend ses marques. Le chef d’équipe est le chef d’orchestre. Ses collaborateurs sont guidés et leurs objectifs définis. La bonne ambiance, le bien-être, et les rapports humains entre les membres de l’équipe n’en sont qu’aux prémices. Enfin, les membres de l’équipe partagent leurs différentes compétences, expériences personnelles et professionnelles et anecdotes. Nul besoin de méthodes préétablies, juste d’insérer de « l’humain » dans les rapports à autrui.

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Les tensions créent du lien ou les turbulences (storming)

C’est la 2e étape du modèle de Tuckman. Expérimentation du projet en groupe, exploration des personnalités des parties prenantes, développement d’une méthode de travail… les membres de l’équipe se cherchent et il s’agit d’une méthodologie classique de tâtonnement. Le manager est le facilitateur des rapports humains et professionnels cette fois-ci, entre les membres de l’équipe. 

Les responsabilités, les échéances, et l’avancement du projet doivent être pris en considération. L’équipe subit des tensions, des collaborateurs perdent en bonne humeur, et des conflits émergent en raison des frustrations liées aux équipes elles-mêmes ou au chef d’équipe jugé dans son management. 

L’équipe manque de recul. Elle voudrait être plus productive et avoir l’agilité nécessaire. L’esprit d’équipe doit être encouragé, au même titre que la valorisation du travail. Au sein de l’équipe, tous les collaborateurs sont invités à s’exprimer, au nom de l’équipe et dans l’intérêt de l’entreprise.

Il s’agit d’un passage clef, d’une étape difficile à dépasser.

 

Normalisation des relations (norming)

Les langues se délient, les tensions s’apaisent et le calme revient. L’équipe comprend les limites. Les membres de l’équipe acceptent les rôles qui leurs sont assignés. Ils peuvent être fiers de maitriser la méthodologie mise en place et se doter d’une organisation agile. Le sentiment d’appartenance à une équipe est fort. Les membres sont fiers de leurs réussites et de leurs succès. La structure est reconnaissante de leur travail.

Les équipes dont les conflits ont lieu puis sont résolus sont d’autant plus performantes et dynamiques. Ce qui conduit à la troisième étape selon le modèle de Tuckman. L’équipe arrive au sommet, à son apogée, à l’instar d’un cycle en V retourné. 

Pour parvenir à cette étape, les équipes doivent itérer leurs processus d’organisation, faire preuve d’un développement itératif de leurs méthodologies agiles et définir les étapes de la gestion de projet dans un planning (on peut éventuellement s’aider d’un scrum master dont c’est d’ailleurs le métier).

Mettre en œuvre un tel niveau d’agilité au sein des équipes requiert du temps, de la témérité, de la patience, de la confiance. L’équipe grandit dans sa maturité. Les événements informels comme le café et les croissants du matin, les déjeuners en extérieur et même les bières après le travail sont autant de moments essentiels.

 

Exécution, productivité et performance (performing)

L’équipe dispose de liens solides, est capable de coopération, agit vite et rapidement, prend des décisions éclair, et se comprend en 5 min tandis qu’auparavant elle avait besoin d’une bonne heure pour tirer au clair les informations requises.

Les synergies apparaissent, le statu quo n’a plus lieu d’être, les collaborateurs comprennent et anticipent les rôles qui sont les siens pour les besoins de l’équipe. L’agilité est optimisée, car les membres de l’équipe sont autonomes, qu’il s’agisse des développeurs ou des product owner/product managers.

Bonne dynamique de groupe, haut niveau de productivité, performance à son comble, les membres de l’équipe s’expriment librement, font preuve de créativité et sont force de proposition. 

Le rôle du manager est de s’assurer de la qualité des interactions et du bien-être de chacun des membres de l’équipe. Félicitez régulièrement vos collaborateurs pour le travail accompli, le travail d’équipe et les salariés dans leur individualité.

L’équipe n’est pas amenée à évoluer, mais doit continuer sur sa lancée, rester optimisée de cette façon.

 

Dissolution (adjourning)

Les projets ponctuels sont amenés à séparer les membres de l’équipe pour des raisons d’organisation. La mission est terminée, les objectifs de l’équipe ont été atteints et l’essence même de l’équipe n’existe plus. Les collaborateurs vont faire partie d’autres équipes.

Un départ au sein d’une équipe peut engendrer plusieurs départs en chaîne. 

Certaines entreprises préfèrent garder l’un des membres de l’équipe au risque d’affronter un départ massif au sein de l’équipe. Plus le collaborateur est apprécié au sein de l’équipe, plus le risque est réel. Pensez au pot de départ, car il peut être un moment de reconnaissance fort.

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Le facteur de la transparence dans le travail d’équipe

Il est nécessaire, surtout en tant que manager ou chef d’entreprise, de faire preuve de transparence à l’égard de son équipe. Il peut s’agir de transparence concernant les départs, concernant le turnover, concernant les objectifs fixés, concernant la conjoncture… Certains spécialistes conseillent même d’inclure les équipes dans la compréhension du modèle de Tuckman.

Votre équipe doit comprendre quels sont les enjeux en cours, les raisons qui pourront engendrer des tensions et les problématiques de la structure afin de créer un team building performant et faire preuve de productivité. 

L’équipe peut sincèrement faire des miracles en termes de créativité. Il est donc nécessaire de soigner les relations entre ses membres afin de tirer le meilleur parti de l’intelligence collective.

L’esprit d’équipe ne se crée pas du jour au lendemain. La compréhension, la consolidation des relations professionnelles et amicales, et le temps surtout, sont autant de facteurs qui permettent de le renforcer durablement.

 

Julien Godefroy

Julien Godefroy

Consultant web en Management et Gestion du Temps

J’accompagne les managers à développer leurs compétences en management et en gestion du temps grâce à des articles, vidéos, ebooks, formations en ligne et coachings.


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